战略游戏篇1

大数据技术不是那种“我们应该或不应该采用”的命题，也不是何时引入的问题。所有的企业正在被大数据包围并吞没，而且这正在持续。

考虑大数据问题的一个更好途径是从了解你公司在大数据实施曲线上处于什么位置出发，及时制定一个计划尽快推进大数据的引入。为此，有八个最佳实践策略可以帮助公司成功实现：

数据的创建。你们公司的客户和员工都是数据输出机，而当你将上千名消费者或信息生成者的数据累加时，则上升为PB级。瞧，你已经获得了大数据。

分层。第2步的关键就在于数据积累。IT部门投资磁带存储、磁盘存储、闪存与桌面存储以及云存储，并整合所有这些存储方式。最佳实践则需要利用分层存储，将数据转移存储到最具成本效益的媒介。随着TB级上升成为PB级，你必须寻找一个构思缜密的存储策略赖以生存。

优化。数据管理是企业IT实施的基石，但数以千倍的数据的涌入，让游戏也升级了。指数级增长需要IT团队重新考量过去的成功经验是否继续适用，又该引入怎样的新工具以重新优化数据负载，这需要订购比以前更大的设备与系统，包括内存、专用数据库、Hadoop、工程系统、数据集成中间件，所有这一切是一张新拼图的组成。

分析。一旦你的大数据系统建好，下一步是通过算法来搜索数据中的情报。请记住，大数据不只是更多的数据，而是新的数据类型，具有更快的收集速度与新的数据源。例如，社交媒体的各种评论就是白噪音，对于没有合适工具的企业来说，这就是大量基本没用的数据，来自移动设备和传感器的数据同样如此，作为上一代的数据仓库根本就不会光顾这些数据。

知识财富分享。大数据并非专属某一特定领域高度专业的数据分析，要使尽可能多的员工直接接触并利用大数据工具，甚至可以进一步通过API吸引企业外部，广泛分享。

业务运营。不要因为与竞争对手目标相同而终止，为大力推动公司发展，你需要从强调单纯的竞争力优势发展成为真正应用大数据超级驱动力，面对打破常规的真正数据驱动的创新，让你的竞争对手无法复制。

业务创新。这一步为公司勾勒出更清晰的竞争优势。大数据让企业快速找到很多他们自身遇到问题的新答案，加速决策与行动，预测结果，并可开发数据驱动的新产品及服务。

战略游戏篇2

[关键词]战争游戏法企业危机管理

[分类号]G350

近年来企业危机在国内外频繁发生。例如，国内的三鹿毒奶粉事件、2008年奥运会前家乐福事件，国外的丰田汽车大规模召回事件、英国石油公司墨西哥湾漏油事件。这些大大小小的危机给企业造成了巨大损失甚至破产。企业危机是一种非程序化的、非线性的、互动性强的复杂决策情景，程序化的、线性的、互动性弱的传统企业危机管理方法显得呆板、缺乏针对性，无法为企业有效地出谋划策。不少优秀企业在日常管理中游刃有余，而一旦危机来临仍束手无策。这一方面说明了危机本身的复杂性，另一方面也暴露了目前企业危机管理方法的局限性。本文提出的战争游戏法是一种适合于解决非程序化、非线性、互动性强等复杂问题的决策方法，它与企业危机先天就具有匹配特性，将其运用与企业危机管理将会收到奇效。

1、战争游戏法在企业危机管理中应用的可行性

企业危机决策的本质特征有三：①非程序化。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。企业危机的突发性、紧急性和结果的不确定性等决定了企业危机决策是非程序化决策。②非线性。由于企业危机产生原因的不确定性、复杂性及结果的多样性等特点，企业危机过程不是简单的线性关系而是复杂的曲线关系。③互动性。在危机情境下，企业必须与各方面(上级主管部门、消费者、供应商、竞争对手、媒体等)进行对话、沟通、交流。而且这种互动不是一次性的，是连续的、有因果关系的互动系列。

检验一个决策方法是否适用于企业危机情境主要的就是看这种方法是否符合以上三个特征，战争游戏法具备了这几个特征。首先，战争游戏法是一种非程序化的方法。战争游戏法的实施步骤包括游戏准备、游戏规则设计、游戏模拟和游戏总结。它根据不同的触景进行不同情报的收集，设计不同的游戏规则，进行不同的模拟实验；它完全不是程序化决策的套路――发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、决策的执行和监督。其次，战争游戏法是一种非线性的决策方法。战争游戏法中的游戏小组在模拟活动中并不是简单的线性关系，各游戏小组按角色进行充分的互动，将未来进行预演，最大程度模拟了现实状态中各角色之间的复杂非线性关系。最后，战争游戏法是一种互动性强的方法。在企业竞争中，如果竞争对手之间或者与其他利益相关方竞争过于激烈、互动性过强的话，传统的决策方法很难准确预测出对方的反应。但战争游戏法通过逼真的模拟可以发现单凭推理和想象无法发现的线索和问题。

2、基于战争游戏法的企业危机管理模型构建

危机管理包括危机预警、危机预控、危机处理和危机恢复4个阶段。危机预控和处理是危机管理的核心步骤，它们的主要任务是做出一系列危机决策，危机决策是面对已发生的危机决策者所进行的快速选择对策的过程。战争游戏法作为一种辅助危机决策的工具并不是在危机管理的4个阶段都发挥作用，它主要是在危机预控和处理阶段发挥作用。这样就存在一个在危机时期战争游戏法何时启动、何时展开、何时退出的问题。笔者认为，战争游戏法应该在危机预警阶段某一个临界点启动(触发)，在危机预控阶段小规模开展(介入)，在危机处理阶段大规模开展(展开)，在危机恢复的某个临界点退出(终止)。整个过程如图1所示：

2.1战争游戏法在企业危机预警阶段的触发

企业危机预警的任务是搜集企业环境中可能引发危机的外部环境信息和内部信息，分析危机事件的趋势，评估危机事件的危险程度、判断相关指标是否突破警戒线，最后向有关方面发出警报。战争游戏法是由危机警报触发的，但并不是任何级别的警报都需要启动战争游戏法。战争游戏法是一种耗费相当大的、“劳师动众”的方法，如果不加分析的滥用，必然会造成无谓的人力、财力浪费。企业必须根据自身规模和实力以及危机程度确定启动战争游戏法的临界条件。若决定启动则企业领导和竞争情报人员应立刻进行以下工作：①建立危机时期战争游戏领导小组，明确其与其他危机管理部门的隶属和合作关系；②明确危机时期开展游戏的目的、预期成果；③明确危机时期游戏范围。如危机涉及地域范围、开展游戏的预期时间、游戏小组角色的初步构成；④制定危机时期游戏初步计划。

2.2战争游戏法在企业危机预控阶段的介入

企业危机预控阶段是指在危机发生后，企业第一时间采取措施对危机进行预先控制的活动。主要任务是成立企业危机管理委员会，此委员会应包括核心委员会、危机控制组、沟通交流组三个部门。核心委员会负责宏观的危机管理，危机控制组在危机现场承担实时的应对任务，沟通交流组负责保障企业与媒体、公众等之间顺畅、及时的沟通和交流。实施战争游戏法的竞争情报部门应在核心委员会领导下开展工作，并与三个部门建立一对一的情报服务关系。由于这一时期危机尚未大面积蔓延，涉及的相关利益方较少，此时开展战争游戏法可以小规模地进行。经过游戏模拟得出的情报经过鉴别，分类分别送至核心委员会、危机控制组和沟通交流组。

2.3战争游戏法在企业危机处理阶段的展开

在理想情况下，如果危机预控阶段战争游戏模拟进行得科学、合理，则危机会得到有效遏制，但由于各种复杂的原因，有些危机的恶化和蔓延不可避免，这就进入到危机处理阶段。危机处理指的是在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。相对于危机预控阶段，这一时期战争游戏法应全面展开，表现在：①危机情报搜集的广度和深度增加；②游戏规则的详细程度增加；③游戏小组角色的增加；④游戏结果服务数量的增加。这一时期正是战争游戏法施展的最佳时期，危机涉及因素越多、互动关系越复杂就越能体现战争游戏法的优势。

2.4战争游戏法在企业危机恢复阶段的退出

企业危机恢复阶段表现为危机造成的负面影响逐渐减退，企业各方面工作逐步走向常态。危机消除后，企业的危机管理工作并没有结束，还要进行危机总结，包括三个步骤；①调查，对危机发生的原因和预防措施进行事后调查；②评价，对危机管理全过程进行评价，指出危机管理中存在的问题；③整改，将发现的问题责成相关部门改正。到了企业危机恢复阶段，战争游戏法基本上就完成了任务，可以“功成身退”了，但要选择好退出的时间点，这就需要企业危机管理委员会准确判断危机发展现状，确定危机已肯定解除而没有发生“二次危机”的可能，最后才能解散战争游戏领导小组。

3、基于战争游戏法的企业危机管理实施过程

3.1企业危机情景下的战争游戏准备

战争游戏准备的主要任务是根据模拟对象进行情报搜集。在危机情境下，模拟对象就是危机中企业所需处理的主要社会关系，如内部员工、公众、媒体、政府和行业主管部门、投资方、债权人、供应商、经销商以及竞争对手和其他社会团体等。并不是所有危机都会牵涉到以上的社会关系，每个企业应根据自己危机的特点确定需要关注的对象。确定了关注对象后就要开始搜集信息，如公众和受害人的批评、要求和行动、媒体负面报道的数量与分布、内部员工对企业危机的态度、投资人的反应、企业主管部门的言论、网络舆论等。由于危机时期涉及对象较多、时间紧迫，情报搜集工作任务相当艰难和繁重，但这一工作是整个游戏的基础，必须要做好。

3.2企业危机情景下的战争游戏规则设计

战争游戏规则设计就是设计游戏的模型、规则和脚本。危机情境下的游戏规则设计包括以下内容：①根据企业现实危机中可能涉及到的互动关系设置游戏小组。如本企业小组、消费者小组、媒体小组、投资人小组、供应商小组、竞争对手小组、仲裁小组、百搭牌小组。其中消费者小组和媒体小组是重点小组，仲裁小组负责游戏规则的监督，百搭牌小组则代表随着危机发展可能出现的游戏小组。②向所有游戏小组提供游戏准备阶段所收集到的情报，使他们对整个危机局势有一个整体的了解。③设计危机时期游戏规则。包括：第一，规定各游戏小组的交流方式。如消费者小组既可以和本企业小组直接联系，也可以向媒体小组申诉，但一般它不和本企业供应商小组产生交流关系；第二，规定游戏的程序。危机状态下的游戏过程不是一次性的，它要根据现实危机的走势时走时停，这就要设定各轮次游戏的开始和终止条件。第三，明确本企业危机策略是否成功的裁定办法。

3.3企业危机情景下的战争游戏模拟

危机情境下的战争游戏模拟是角色扮演的模拟和互动过程。一轮游戏包括若干回合，每一个回合都代表企业危机发展中的一个特定危机决策。所有危机游戏小组都要同时从自己角色出发做出决定，以反映现实状况。这个游戏模拟过程如图2所示：

3.3.1本公司小组――消费者小组面对消费者小组的不满与投诉，本公司小组应该试图通过各种方式与消费者进行沟通，目的是避免冲突的升级；消费者小组应从自身利益出发提出要求。具体模拟内容包括：①公关策略；②赔偿方案。

3.3.2本公司小组――媒体小组本公司小组争取媒体的理解和支持；根据自身使命和利益倾向于支持消费者或公众。具体模拟内容包括：①公关策略；②媒体兴奋点；③媒体之间有无矛盾可以利用。

3.3.3本公司小组――政府部门小组该小组主动与政府主管部门小组沟通，希望争取互信并得到政府主管部门的支持；政府部门小组从公共利益出发回应本公司小组。具体模拟内容包括：①公关策略；②政府部门处理措施。

3.3.4本公司小组――竞争对手小组竞争对手小组将本企业小组的危机视为机会，采取相应措施扩大市场占有率；本公司小组根据竞争对手小组的反应采取应对措施遏制对手。具体模拟内容包括：①竞争策略；②市场份额变化；③沟通策略。

3.3.5本公司小组――供应商小组本公司小组积极公关争取供应商小组的稳定供应；供应商从自身声誉考虑是否减少或取消合作关系。具体模拟内容包括：①公关策略；②采购策略。

3.3.6本公司小组――投资人小组出于对企业前景的担心，投资人小组有意撤回投资；本公司小组则试图说服投资人小组不要撤资。具体模拟内容包括：①公关策略；②投资人损失和补偿方案。

3.3.7消费者小组――媒体小组消费者小组寻求媒体小组的支持；媒体小组报道消费者的遭遇和诉求。具体模拟内容包括：①消费者可能向媒体反映的信息；②媒体对消费者遭遇的反应。

3.3.8消费者小组――政府部门小组消费者小组将受害情况投诉到政府部门小组；政府部门小组向消费者通报、解释事件进展。具体模拟内容包括：①消费者投诉内容；②政府部门对消费者的反应。

3.3.9媒体小组――政府部门小组媒体小组向政府主管部门小组提供新闻报道；政府主管部门小组向媒体小组公布相关决定。具体模拟内容包括：①媒体如何影响政府部门的态度和判断；②政府部门如何影响媒体的态度和报道方向。

3.3.10供应商小组――竞争对手小组竞争对手小组趁机联系供应商小组；供应商小组回应竞争对手小组。具体模拟内容包括：①竞争对手是否会拉拢本公司供应商；②供应商是否会与本公司竞争对手合作。

3.3.11仲裁小组负责对每一方的反应做出裁判。仲裁小组一方面负责游戏规则的维护，另一方面在本公司小组每做出一次危机决策后根据其他小组反应判断此项决策是否合理、有效。

模拟的最终结果有危机总体走势、本公司小组与其他小组的公关策略、沟通策略、竞争策略、采购方案以及赔偿方案等。从以上各小组的互动关系中可以发现，企业危机情景下游戏模拟的重点是本公司小组与其他小组的公关策略和沟通策略，这也是主要的模拟结果。由于经过近似实际条件的检验，这些危机处理策略可以有效地帮助企业危机管理部门进行决策。

3.4企业危机情景下的战争游戏总结

每一轮危机游戏模拟结束后，竞争情报部门都要对整个过程进行反思，如各小组取得什么结果，现实危机是否大体上按照模拟结果发展，模拟结果是否真正地帮助了领导决策，是否漏掉某些小组角色，还需要哪些危机情报，什么原因导致某些危机沟通或公关策略的失败等。模拟结果如危机大体走势、公关策略、沟通策略、竞争策略等经过战争游戏领导小组审查后报送企业危机管理部门，这些部门根据上述情报制定各方面的应对方案。核心委员会需要的是宏观危机局势信息，应向其提供危机总体走势情报；危机控制组负责危机的具体处理工作，应向其提供竞争策略、赔偿方案、采购方案等情报；沟通交流组的任务是与有关方面进行沟通交流，应向其提供有关公关策略和沟通策略的情报。

4、基于战争游戏法的企业危机管理关键成功因素分析

4.1游戏小组角色的覆盖度和灵活性

传统的战争游戏法主要用于模拟竞争对手之间的互动，考虑的角色较少。但在危机背景下，模拟的主要对象不再是竞争对手，而是消费者、公众、媒体以及政府部门等，游戏模拟角色需要大幅增加以最大程度地接近现实情况，否则无法保证模拟结果的可靠性和准确性。每个企业都必须在具备基本角色的基础上根据危机的不同类型补充其他角色。另外，随着企业危机的发展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色却凸显出来，这就要求企业灵活地增加或删除某些角色，保持与现实角色的同步。例如，本公司的供应商在危机刚开始时没有什么大的反应，但随着危机发展可能会考虑减少或取消合作关系。这时，游戏模拟就要及时

增补供应商小组角色。

4.2相关游戏小组危机沟通策略的充分互动

企业危机情境下游戏模拟的重点是本公司小组与其他有关小组的沟通策略和公关策略。危机沟通和公关具有强烈的互动性与情感性，这正是战争游戏法的长处，利用游戏模拟方法得出的结果比其他任何方法都可靠。为了得到本公司小组的最佳沟通、公关策略，本公司小组可以尝试用各种沟通、公关策略反复进行模拟实验，直到得出最满意的结果。本公司小组不但要将有效的沟通、公关策略记录下来，而且要把失败的沟通、公关策略也记下来，从正反两个方面为企业危机管理者提供情报支持，说明什么策略是有效的、正确的，什么策略是错误的、失败的，这样危机管理者在选择沟通和公关策略时就会游刃有余。

4.3游戏回合的频率和效率

战略游戏篇3

当大家耳熟能详的稻盛和夫先生在殿前痛哭流涕感叹日本商业又折损一员悍将之时，当微软和索尼为近二十年死磕的对手主帅陨落默哀时，我们国内其实是没有太大的感觉的，因为十三年前国务院一纸禁令将中国绝缘于全球近千亿美元的电子游戏产业，于是墙外一场规模远超当今智能手机和移动互联的战争，跨越三十年的堪称史诗级的商业较量我们无缘接触了解。

9月底当时本想写点什么，只因为觉得山内溥先生的韬略和一直延绵至今的宏大商战我大概无法描述清楚，于是一直只是停留在一个想法上。不巧的是，9月27日国务院办公厅正式了“国务院关于印发中国（上海）自由贸易试验区总体方案的通知”，通知中正式解除了中国电子游戏产业禁令。山内溥先生终究还是没有坚持到这一天，既然这一切已经开始和我们有关系了，我觉得就有必要开始研究这个对于我们还是全新的行业，而研究这个行业，则一定要从任天堂开始，所以我终于鼓起勇气，用这篇迟到的文章迎接中国电子游戏产业的开放和缅怀业界先贤。

20世纪70年代末，美国流行在很多公共场合放置一些简单的模拟游戏机，如乒乓球机、篮球机等，深受人们喜爱，而这些都是电子游戏行业的鼻祖美国雅达利公司研发。1981年时雅达利公司年销售额就达到了惊人的10亿美元。

山内溥先生敏锐的发现雅达利的这类游戏设备驳接电视机可以演变为全新的一种娱乐设备，于是在日本请求三菱公司设计研发这类产品，而这个时候雅达利也开始着手这类设备的小型化和家庭化。那一年是1977年，也能被称为电子游戏产业元年。

雅达利在全球大幅推动自己的游戏机产品进入高速发展期的时候，一个致命问题爆发了——当初为了保证高速发展，雅达利开放了机器的游戏软件开发权，这样直接导致了大量劣质游戏上市，消费者充满了抱怨。

1983年，山内溥先生带领的任天堂同样面临这样的问题。早期为了保证不犯雅达利的错误，任天堂的游戏软件均为自己开发的高素质产品，但是在新机型FAMICOM大卖之后，游戏软件明显跟不上，于是山内溥先生的第一个战略级策略诞生了——权利金制度。这个制度包含如下几点：

1.在任天堂的游戏机上开发的游戏软件必须经过任天堂审核才可以发售；

2.每一家游戏开发公司每年最多只能开发3款游戏，而且只能为任天堂开发，否则3年内不得在任天堂平台上开发任何游戏软件；

3.每款游戏必须烧录任天堂的卡带，每一份卡带必须缴纳一定数额的费用；

年轻的朋友看到这里是不是感觉到这个权利金制度和苹果的Appstore极度类似，是的，不用怀疑，你看到的苹果应用商店里那么多优秀的App就是出自权利金制度，也是乔布斯拿来缔造苹果帝国的核心战略之一。

这似乎是违背当今自由开放的商业形态，甚至可以说是带有封建性质的一种战略，而且也确实引起了很多第三方游戏开发公司的不满，但是山内溥和乔布斯都用事实证明了其在一定时期内可以产生的巨大效益。

我们都知道电子类产品的硬件发展速度是惊人的，那个年代也不例外。任天堂的FAMICOM机能其实并不优秀，而且业内竞争对手还有不少，日本本国就有一个很强劲的对手——世嘉（SEGA），世嘉原本是做大型街机的公司，自己本身也有着毫不弱于任天堂本部的游戏开发实力，而且有着美国血统，很多游戏都是偏硬派，深受年轻人喜爱。1984年世嘉也推出了自己的家庭游戏机，与任天堂分庭抗礼；1988年更是进行技术革命，将家用游戏机硬件标准从8位元时代推到16位元。对于用户来说，这种差别就相当于单核手机进入了双核时代。

不过iPhone4也是单核，也没见得比哪个双核的手机差，即便是在如今四核标配的年代里，土豪金还是双核呢，这是什么原理呢？

乔布斯认为，硬件是为软件服务的，软件无竞争力就只能推硬件，但用户最终使用的还是软件。

那一年，面对世嘉的16位元超级游戏机MEGADRIVE汹汹来袭，山内溥先生作出了第二个战略级的决定——确定行业竞争的本质。这个决定包含了以下几点：

1.用户玩的是游戏，不是游戏机；

2.用超优质的软件来拖住对手超优质的硬件，充分利用现有平台将利润最大化，将硬件更新周期尽可能拉长，为自己赢得发展新硬件平台争取时间；

3.软件的复制成本要远远低于硬件生产成本；

4.时间不能消灭软件优势，但可以消灭硬件优势。

于是，在16位元硬件竞赛即将开始的1988年，任天堂在8位元的FAMICOM上面连续了两款迄今还被全球玩家奉为巅峰的作品《勇者斗恶龙3》和《最终幻想2》，其中《勇者斗恶龙3》被称为日本国民级游戏，即人人都玩的游戏，同时为全世界的RPG类游戏树立了一个不可改变的标杆。此举硬生生的将世嘉MEGADRIVE16位元硬件领先优势压制了近三年之久，直到1990年年底任天堂的16位元游戏机SuperFAMICOM上市一举击败MEGADRIVE。

如今我们很多学者研究乔布斯硬件滞后、软件先行的策略感慨颇多，其实这个策略在二十年前早已经上演，只是我们没有太多机会了解。

随着电子游戏市场不断地被挖掘，这个新市场终于被一只鳄鱼嗅到了——索尼（SONY）。

1986年，索尼偷偷的研发一种新的游戏机，既能运行任天堂的游戏卡，又能插入CDROM/XA技术的CD光盘，而索尼自己有技术开发CD光盘游戏。而且索尼不断游说任天堂，让任天堂改变游戏卡的方式，使用CD光驱运行游戏，这样可以提供容量更大的载体，让游戏不受卡带容量的限制。索尼希望此举可以让任天堂对索尼的技术产生依赖，并用自己偷偷研发的游戏机一举击溃任天堂，吞并市场。

任天堂最初并没有发现这个巨大的陷阱，在软件至上，一切为软件服务的理念下，任天堂觉得只要是有益于游戏软件发展的方式都值得尝试，于是1988年与索尼签约，并顺利研发出来FAMICOM与换代产品superFAMICOM可以使用的CD光驱。

1991年，任天堂原定在6月的消费性电子展（CES）上公布这款和索尼研发的代号为“SFC-CD”的光驱。在会即将开始的前一刻，山内溥先生再次拯救了任天堂，他突然意识到这个合作一旦对外开始后，任天堂将会对索尼产生不可违背的依赖，极有可能因此丧失市场主导权。于是在没有通知索尼的情况下，任天堂单方面取消了CES当天九点的新闻会，并向记者宣布与飞利浦（Philips）合作继续开发CD光驱，同时宣布计划放弃任天堂与SONY之前的研发成果。

CDROM/XA标准是索尼和飞利浦共同提出新的技术标准，在还没有确认技术所有权的时候，山内溥先生被全日本民众称为背叛者，坚定的放弃了本国的索尼，转为与索尼的欧洲竞争对手飞利浦合作。

此举在全球经济界掀起轩然大波，日本公司当时在全世界有着极高的信誉，而且日本国内公司团结一致对外的形象根深蒂固。山内溥先生的这个决定让很多公司管理研究者讨论至今——是不是有必要为了一个还未知的可能，而愿意让公司背上背叛者的称号，愿意让股价大幅下跌？

后来实际情况证明山内溥先生的这个决定是多么的睿智——1994年年底，索尼代号为“Playstation”，使用CD技术的32位元游戏机高调登场，同时用罕见的高价以及取消权利金的承诺挖走了任天堂旗下的多家第三方软件支柱企业，如史克威尔与艾尼克斯两家公司，即《最终幻想系列》与《勇者斗恶龙系列》的开发企业。1995年的《最终幻想7》以及一系列原本属于任天堂的大作将老东家从第一把交椅上打了下来，索尼从容的坐了上去。

这幕场景似乎很熟悉，嗯，是的，就是苹果和三星。当年三星会老老实实为苹果提供配件和技术？当然不会，三星一定会出自己的手机，这不开始天天打官司，天天抢市场吗？历史是惊人的相识。

但不管索尼手段如何凶猛，任天堂总算活了下来，至少没有陷入无法翻身的困境。

1995年是32位元的时代，这当然不会缺少技术先锋世嘉的身影，在经过MEGADRIVE的失败之后，世嘉依然坚持技术领先路线，旗下新的32位元新主机SEGASaturn与索尼Playstation共同瓜分了任天堂的家用机市场，互相死磕，而此时山内溥先生作出了第四个战略级的决定——发展掌机，将游戏移动化。

这个决定即使是在今天看来，都是当时唯一的，也是最好的选择。任天堂旗下的GAMEBOY手掌游戏机在从1989年第一款研发上市到1998年被重视发展，仅游戏机就一共销售了5000万台，到今天已经超过2亿台，是全球卖得最好的游戏机。

在这期间，任天堂放弃了家用机32位元时代的市场，避免了与世嘉和索尼的直接竞争，并且在掌机上积累了大量好的原创游戏，不仅仅获得财务上的最优秀表现，更为之后wii的翻身积累了大量用户群。

而世嘉和索尼的竞争最后到了卖游戏机要贴钱，仅仅靠卖软件赚钱的惨烈竞争状态。

1997年，世嘉SEGASaturn战败，不甘心的世嘉1998年推出新一代128位元主机Dreamcast，誓死与索尼一战，索尼再次使用任天堂当年策略，用数量庞大的优质游戏拖住Dreamcast，2000年也推出128位元主机Playstation2准备最终决战。

任天堂期间也尝试研发新型主机准备收复失地，不过均是浅尝辄止，在多次试探之后继续回归新型掌机研发，同年达到1亿台销量。

就在世嘉与索尼最终战打响之时，一头鲨鱼终于也加入了战场——微软的128位元主机XBOX携带无数电脑移植游戏全球了，用当年索尼挖任天堂第三方合作伙伴的手段拆了索尼的游戏软件同盟，这是一个更不差钱的主。

这个市场似乎与任天堂无关了。但是，毕竟最了解电子游戏的还是任天堂，任何忽略它存在的对手最后都会发现，原来它还是老大。

2002年，山内溥先生领导任天堂的最后时期里，做了最后一个结束这三十年战争胜负的决定——三十年前，任天堂让孩子们坐了下去，三十年后，任天堂要让孩子们站起来！

经过长时间潜心研发，在索尼的第三代主机和微软的第二代主机打得难分难解的时候，任天堂厚积薄发，2006年新的体感主机wii靠把玩家真正带入到游戏中去的全新游戏方法一举征服全世界的玩家。截至2010年，任天堂wii全球销量8221万台，远远超出对游戏理解还停留在上个世纪，技术却遥遥领先wii的索尼和微软（索尼Playstation3全球总销量4471万台，微软XBOX360全球总销量4901万台，任天堂新款掌机DS全球销量1亿4296万台，索尼掌机PSP全球销量6460万台）。

山内溥先生一直认为：“无论怎么进化都不能改变玩家对‘本质’乐趣的探求，否则那就根本不能称之为游戏了。”

任天堂从1996年丧失家用游戏机市场领导地位到2006年王者回归，既不是技术上的失败，也不是技术上的胜利，而是企业领导者对行业的深度理解，只有这种深度的理解才可能产生优秀的企业战略，为企业指引一条正确的前进方向。

全世界很少有行业有时间跨度如此之长，规模如此宏大的商业战争，即便是如今风生水起的移动互联行业也远未达到这种程度。

战略游戏篇4

两者各有千秋，具体区别如下：

1、《帝国时代》系列是一系列由全效工作室开发、微软游戏工作室发行的即时战略类游戏，《帝国时代》系列是历史性的即时性战略游戏。首两部游戏的背景从石器时代跨越到古典时代的欧洲和亚洲;其中一部探索了罗马帝国的形成和扩张，之后两部置于中世纪和西班牙征服阿兹特克帝国时期；

2、《全面战争》是由Assembly开发的一款回合策略与即时战术相结合的大战略游戏，战争场面十分宏大是本系列一贯的特色，在初代中就已经达到一万人同屏的游戏，到了中世纪二中已经可以达到十万人的战场，士兵的服装长相武器都各不相同，整个游戏气势恢弘。

（来源：文章屋网）

战略游戏篇5

DeVulgari

Eloquentia

发行公司：Giochix.it

发行时间：2010年

游戏人数：2～5

游戏机制：

行动点数系统

区域移动

文艺复兴为背景的游戏总是或多或少地带着艺术的感觉。游戏中玩家作为一个学者，努力地通过各种方式成为意大利最有学识的人。机制上采用的是很典型的行动点数分配，尽管行动选择很多，但是得分方式略显单调。总体来说是一款非常不错的德式策略游戏。

作为行动点分配游戏，虽然有14个选项可以分配，但是并没多纠结，反而有些时候可以做的选择并不多。这里要说一下书稿这个选项，如果知识能够跟得上，多拿手稿绝对是个相对更立竿见影的刷分方法。而教皇去世的随机性让游戏后期充满了紧张。总之，是推荐的好游戏。

传说中16个回合每回合14个可选动作的游戏。实际上玩起来意外地流畅。背景是中世纪末和文艺复兴初期的宗教生活状态。玩家要靠积累知识、破解谜题、得到各种势力的支持、书稿、歌颂上帝等方式得分和累积优势，策略玩家和欢乐玩家都可以找到有趣之处。

澳门Macao

发行公司：alea

发行时间：2009年

游戏人数：2～4人

游戏机制：行动点数系统

选牌

掷骰

手牌管理

收取与递送

路径建设

设计师SF从来没有放弃在机制上进行创新，这款游戏以转动式的行动点分配和骰子的随机性做了很好的结合，使游戏的策略性得到了提升。然而，各类卡牌的随机性却又比较明显地破坏了游戏的长期规划。另一方面，模糊的背景代入感依然是SF的弱点。总体来说，是一款值得尝试的中轻度策略游戏。

游戏感受很是中规中矩，美术风格仍是走淡雅的路线。内容新意不多，秉承了设计师SF一贯的自我抄袭风格。带入感也颇为平庸，包括地图等各种元素在内，玩遍整局游戏其实也未能找到太多和“澳门”挂钩的元素。并非游戏素质不佳，只是可以替代的太多了。

Alea的13号大盒也是StefanFeld为该系列做的第四款作品，应该说是我在该系列最喜欢的SF作品了。游戏机制明显体现出SF的设计风格：简约、流畅、游戏性有余而代入感不足，美工毫无亮点但也不算太差。总之，本作非常像简化版的图拉真，或者说图拉真脱胎于此，是非常有代表性的SF作品。

汽车传奇

Automobile

发行公司：MayfairGames

发行时间：2009年

游戏人数：3～5人

游戏机制：货物估价

伪策略游戏的代表，看似提供了大量的选择空间，事实上行动的模式极其单一，最终的策略几乎归结于玩家选择生产几辆汽车。当然，注重背景设计的马丁依然让玩家较好地体验到了汽车生产行业的历史。除此之外，这个游戏并没有什么突出的优点，与相传的名声相比是一个颇为名不副实的游戏。

开局之前因为了解过REX的背景，所以游戏的时候感觉代入体验还不错，不过比起冰火版图来说REX在对游戏背景一无所知的情况下也不会有什么影响，而冰火的代入感则非常受到对原著了解程度的制约。游戏之后的感受是虽然3-4人开局也没问题，但最好还是能5-6人开局会有更多游戏乐趣。

作为马丁TreefrogLine系列里最脍炙人口的一款游戏，该作体现出了马丁总能在游戏性和带入感之间找到平衡点的神奇能力。用简单易懂的规则表现了汽车生产销售的整个过程，同时又不失可玩性。虽然存在缺乏互动性、计算过程略感枯燥的问题，但仍不失为一款佳作。

英文：HammeroftheScots

中文：苏格兰之锤

发行公司：ColumbiaGames

设计师：JerryTaylor

发行时间：2002年

BGG排名：97

综合评分：7.65

游戏人数：2人

游戏时间：150min

机制类型：区域移动、战斗卡牌驱动、掷骰、手牌管理、秘密单位部署、同时行动选择Weight分：3.0

游戏名称的来历

伦敦泰晤士河北岸的西敏寺当中存放着一座灰色的大理石陵墓，这座陵墓并无任何肖像与装饰，只雕刻一句简洁的拉丁碑文，翻译过来是这样的：“爱德华一世，苏格兰之锤，1308，坚守忠诚”。笔者认为，对历史感兴趣的桌游玩家最终会通过桌游走入战棋的世界。《苏格兰之锤》就是这样一款能够引领你跨过战棋世界大门的游戏。

哥伦比亚游戏公司以其暗刻战棋而被广大玩家知晓，《苏格兰之锤》是该公司最广为人知也是最经典的作品之一。该作以第一次苏格兰独立战争为背景，将游戏划分为两个剧本——《勇敢的心》与《布鲁斯》（均有同名电影）。玩家分别扮演英格兰和苏格兰方，用红蓝木块演绎这段征服与抵抗的历史。

简洁机制诠释的战争

游戏的主角是木块，行动时木块直立起来面对己方，只有战斗发生时木块才会向敌方展示，军棋式的战争迷雾使得游戏充满刺激与欺骗性策略。相较军棋而言，正方形木块的设计是其创新之处，每条边都标有血量，朝上的边显示的就是该单位当前的血量，通过旋转木块可以达到血量调整的效果。此设计进一步扩大了战争迷雾的效果，使得敌方不清楚己方的兵力分配与当前状态。驱动木块的是卡牌，出牌阶段双方比较卡牌大小决定先手玩家，而卡牌大小又与可移动的单位数量相关。所以谨慎地规划出牌顺序，揣测对手心理以达到本方攻守转换的平衡实为上策。

精心打造真实的历史

1297年华莱士发起抗英斗争，1305年华莱士被俘并被处死；1306年布鲁斯被加冕为苏格兰国王，并于1314年取得班诺克本大捷，自此布鲁斯的苏格兰王位彻底巩固。设计师按照以上的时间点，巧妙地将游戏划分为两个9回合的剧本，其中苏格兰方的主角分别是华莱士与苏格兰国王，英格兰方的主角则是两代的英王爱德华父子。这四位主角的主要目的是争夺苏格兰两派贵族的效忠，这一时期苏格兰的贵族的政治立场是飘忽不定的，例如布鲁斯在加冕为苏格兰国王之前就曾经两度效忠爱德华一世，这在游戏中体现为贵族单位不会被消灭，而是在被俘后立即投靠敌方。取得封建领主的效忠对于统治苏格兰极其重要，所以游戏的胜利条件设计为在9回合结束后控制多数的贵族。

合理假设带来的未知

历史上，1305年华莱士被处决之后，布鲁斯在邓弗里斯的教堂中杀害了约翰科明，除掉了他主要的王位竞争对手，并于1306年在珀斯以北的斯昆加冕为国王。《勇敢的心》剧本再现了这一历史事件，并给出了三种可能的结果，前两种便是布鲁斯或科明加冕，这代表了两派贵族斗争结果的不确定性；而第三种结果——约翰巴里奥恢复王位发生的条件更为苛刻，但也绝非空穴来风。上一任苏格兰国王巴里奥被英王爱德华一世流放到了法国，而法国确实曾经计划出兵苏格兰，帮助巴里奥恢复王位，但由于种种原因未能成功。游戏中设计了法兰西骑士这一单位，代表法国对巴里奥的支持，该单位在满足条件的时候可以加冕为苏格兰国王。