开拓海外市场的重要性篇1

（一）跨国拓展的步伐加快。近年来，全球领先零售企业跨国拓展的步伐持续加快，跨国拓展的企业持续增多。从德勤和STORESMedia的全球零售企业250强报告数据来看，2011财年，250强中约62%的企业进行跨国拓展，比2005年提高5个百分点。跨国拓展的范围继续扩大。250强企业拓展的平均国家数量，2005年为5.9个国家，2010年增为82个国家，2011年则增为9个国家。国际市场销售占比不断提升。250强企业的国际市场销售额占零售总额的占比2005年为14.4%，2010年为23.4%，2011年则为23.8%。其中，欧洲企业最倚重国际市场，海外市场销售占比四成左右，80%以上企业实现跨国经营，法国企业全部跨国拓展且平均进入30个国家。

（二）不同业态跨国程度有别。根据销售占比50%以上的主要业态类型可将零售企业分为四类，即快速消费品类、时尚商品类、硬百货及休闲商品类和多种类商品类零售企业。四类企业进入的国家数量区别较大。时尚类进入的国家数量最多，2000年平均为5.8个，2005年7.4个，2010年19.3个，2011年21.3个。快消品类更关注本土市场，拓展的国家数目增长最少，2000年平均进入3.8个国家，2005年4.6个，2010年4.7个，2011年4.9个。硬百货及休闲商品、多种类跨国程度居中。硬百货及休闲商品企业2000年平均进入6.9个国家，2005年为7.3个，2010年为9个，2011年9.6个。多种类商品类零售企业2000年为6.6个，2005年为6.8个，2010年为8.1个，2011年10.1个。

（三）跨国拓展的方式主要有四种。特许加盟/授权、自然发展（即自己新建）、收购和合资是零售企业进入新市场的主要方式。特许加盟/授权是近年来最主要的扩张方式，250强企业新市场拓展中近50%采用特许加盟。中东、中欧和非洲市场上较多采用特许加盟。7-11便利、星巴克咖啡等小型门店也都采用特许加盟；自然发展方式在西欧、东亚地区采用得最多。宜家就是以新建方式进行全球扩张的典型；采用并购方式的居第三，如沃尔玛进入加拿大、德国、英国、中国、日本等市场均采取并购方式；合资方式近年来采用最少，如家乐福进入葡萄牙、墨西哥、意大利、西班牙、巴西、阿根廷、土耳其等国家时采用了合资方式。零售企业跨国拓展中遇到的主要问题

总体上，零售企业跨国拓展中的困难较制造业多，在海外市场，企业原有的规模、技能和财务等优势较难复制。包括零售巨头沃尔玛和家乐福都遇到过类似问题。

（一）海外市场的回报率通常低于本国市场。以沃尔玛为例，它成立于1962年，1991年首次跨出国门，在墨西哥城合资开设山姆会员店。之后采取合资、收购、直营等多种方式进行跨国拓展，至2011财年已进入国家数达28个。跨国拓展已成为沃尔玛近年来增长的主要引擎，2011财年国际分部销售额达1250亿美元、网点数5651家，占总网点数的55.8%。但海外市场的回报率与本土市场相差较大。2011财年，国际分部销售占比26%，营业利润占比22%，利润率51%，美国分部销售占比62%，营业利润占比78%，利润率7.7%。

（二）海外市场布局调整相对本国市场更频繁。家乐福是跨国拓展中市场布局调整的典型。家乐福成立于1959年，1969年开始进军海外市场，2011年网点分布共33个国家。从其拓展历程看，家乐福自首次走出国门以来，在积极开新店的同时从未停止过关闭和转让旧店，即对重点区域优先发展的同时，严格遵循三个原则（是否成为市场第一梯队，是否拥有很好的品牌知名度，是否能够盈利）未进行区域调整。近年来，在波兰、土耳其、西班牙和巴西进行重大并购；从中国香港、捷克、墨西哥、日本、韩国、瑞士、俄罗斯、泰国、新加坡等多个国家退出。零售企业成功跨国拓展的关键因素

麦肯锡提出，零售企业要成功地进行跨国拓展，有三方面关键要素。

其一，目标市场：需要从两个方面进行权衡，一是市场吸引力，包括宏观经济上的市场吸引力、国家风险以及核心业态为当地市场的接受程度；二是自身竞争力，包括行业结构、竞争强度以及对当地市场的了解程度。在此基础上，选择符合零售企业拓展战略的市场。

开拓海外市场的重要性篇2

从上世纪90年代开始,中国鞋企便在海外市场扮演着越来越重要的角色,以批发市场为渠道、以仓储超市或跳蚤市场为终端,输出的产品遍布五大洲。而近年来,在外销乏力、出口设障的情况下,本土鞋业品牌逐渐加速了对海外市场的品牌输出,越来越多的鞋企在一些东南亚国家展开深层次的经营,包括开设专卖店、分公司,投资建设厂房、生产基地,有的还就地上市,布局国际市场。

以自主品牌出征

早在两三年前,东南亚市场已成为泉州几大运动品牌海外角逐的热门。进入21世纪以后,泉州运动品牌在国内市场迎来井喷式发展的高速成长时代,并牢牢占据国内大部分市场。国内市场的成功让这些品牌对海外市场有了新的企图。目前,以专卖店形式在东南亚开拓市场的泉州运动鞋品牌,已有安踏、特步、亚礼得、361度、匹克、鸿星尔克等,其中安踏、特步、亚礼得、鸿星尔克已在东南亚部分国家设立了分公司。

不难看出,相对发达的欧美中高端市场,东南亚地区更受本土鞋业品牌的青睐。安踏未来的战略方向是扎根中国、布局亚太,逐步推进品牌国际化进程。目前,安踏在菲律宾、新加坡等地均设有专卖店;另一家泉州运动上市鞋企特步,对东南亚的侧重也很明显,先后在泰国、马来西亚、新加坡等国家开店。由于东南亚国家的人民与中国人的形体基本相同,所以产品型款与风格大致无异,更重要的是,东南亚地区是华人华侨的集中区,该地区受华人文化影响很深,在感情及品牌文化传播方面,容易找到共同点,再加上地缘接近,便于管理。这些因素决定了东南亚地区成为本土鞋业品牌国际化进程中的重要据点。

据福建省鞋业行业协会有关负责人介绍,泉州产的旅游鞋、运动鞋占世界鞋业市场的不少份额,然而由于国际市场的变化,以及国内生产成本的日益高涨,鞋企的出口利润不断被压缩,泉州越来越多的鞋企面临较为严峻的挑战。而处于发展中状态的东南亚、中南美洲等地区的一些国家,则在市场需求、土地、劳动力等资源方面呈现出较大优势。往这些国家拓展,直接在当地投资设厂,然后再在当地市场进行销售,甚至将产品销往其他国家,有利于企业应对目前的国际贸易形势,走出一条国际化道路。

他建议,由于单家企业在一个“人生地不熟”的地方会显得势单力薄,在诸多方面与当地相对方谈判的筹码不多,所以单兵作战的效果并不好,过去之后往往受到不少限制。在这种情况下,一些企业要形成“联合走出去”的思路。一方面,企业抱团后实力将更强大,对那些发展中国家更具吸引力,对方为了能招商成功,可能会给出更好的条件;另一方面,企业联合起来之后,可由政府有关部门及行业协会出面和当地政府进行沟通,并签署有关合作协议,双方都在预先商谈好的框架下进行合作。如此一来,可减少出国设厂的企业进驻之后可能面对的不确定性因素。

新兴市场的机遇

为何东南亚成泉州运动品牌热衷的市场?地缘接近及人文相似的优势是这些品牌的共识。

安踏相关人员在解析选择新加坡时表示,拓展东南亚初选新加坡是出于其是一个华人国度,流行汉语,华人的审美取向、风俗习惯、价值观念在新加坡都得到原汁原味的保留。

对于重点立足东南亚,丁志忠认为:“东南亚国家的人跟我们形体一样,华人影响也大,地缘也离我们近。安踏未来的战略方向是扎根中国,布局亚太,把全球市场当作练兵场。”在东南亚各国开设更多的分公司,是安踏布局亚太的重要步骤。

“东南亚历来是华人华侨的集中生活地方,该地区很多地方受华人文化的影响很深,除了受地缘的接近以及体形相近等因素的影响,在感情及品牌文化传播上,可以找到共性的地方会更多。”丁水波说。

361度云南分公司总经理王泽胜早前在接受记者采访时亦有相同的认识。他认为,东南亚地缘上跟我国比较接近,加上东南亚华侨、华裔在当地有一定的影响力,消费习惯和品牌的认同上容易找到共同点。另一方面,东南亚国家自有的运动品牌较少,像缅甸、老挝就没有自己的运动品牌,而马来西亚和泰国虽然有,却并不成熟、不强势,给了泉州的运动品牌一个很好的发展机会。

拓展思路:产业链输出

企业的发展需要产业链的整体支撑。鞋企抱团到发展中国家设厂拓展,如果在当地没有完善的产业上游供应链支持,如鞋材、皮革等原辅料以及鞋机等生产设备的供应,对企业而言,虽然土地、劳动力等成本降低了,采购成本却反而大幅上升。

记者了解到,此次福建鞋业谋划抱团出击时,已将产业上游供应的问题考虑在其中。据介绍,由于这些发展中国家的不少产业仍处于发展初期,不仅产业规模不大,产业链也还很不完善,因此在此次计划中,鞋材、鞋机等上游供应企业的同步“走出去”也被纳为重点。如果计划实施成功,未来一起到海外设厂的不仅有泉州的龙头鞋企,还会有不少中小鞋企,以及一些较有实力的鞋材、鞋机企业。

一些企业负责人认为,如果能成功抱团打开拓展国际市场的新通道,那么其所有产品的研发中心仍将留在本地,因为经过较长时间的发展,福建尤其是泉州鞋业的产业集群效应已经非常明显,设计人才比较多。“以后,我们可能也会考虑从泉州出口半成品到国外的分厂。”一位企业负责人说。

专家观点:海外拓展应谨慎

对于泉州鞋企大举进军东南亚市场,专家分析认为,泉州鞋企设厂海外应谨慎,要围绕是否有利于减少成本、有利于辐射其他地区、投资环境是否稳定、用工成本是否低等方面来综合考虑。专家认为,泉州鞋企抱团到海外设厂是一种不错的国际市场拓展方法,一方面可在国际市场打响区域品牌的知名度,另一方面也便于企业之间的相互照应,形成团体协作的优势。有专家认为,“人才缺乏将是目前泉州品牌海外拓展的最大难题。”此外,产品如何适应当地市场,把品牌的塑造“本土化”也是一个问题。泉州企业的国际化,必须拥有国际化的管理、国际化的人才和国际化的产品。而对于品牌企业来说,先实现国内市场的国际化,才能够谈国际化的问题。

不过,对于到海外建设生产基地,一些企业老板也坦言没有做好准备。“当地的政策环境不太熟悉,而且在中国有效的管理办法,到外面不一定行得通。”一服装企业人士说,虽然海外的确在劳动力、土地等方面具有比较优势,但在劳动效率方面并不一定很高,所以不会贸然尝试。

开拓海外市场的重要性篇3

全球金融危机的爆发，给中国企业带来了巨大的“走出去”良机。在此次金融危机中，中国经济率先复苏，外汇储备额庞大，企业所受创伤较小，资金充足且成本低，具有海外并购能力。相比之下，金融危机使很多海外企业资金链发生断裂，出现困难，许多企业希望能够得到外界支持，找到合适的“婆家”。因此无论是市场的变化还是兼并的成本上，都为中国企业提供了很大的机遇。以2009年为例，中国企业的海外并购行为仅次于德国，居世界第二位，中国企业正以积极的姿态走向世界，参与全球竞争。但是对于中国企业的海外并购来说，并不是一帆风顺的，往往是失败与成功交织。据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚WesternPlainsResources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案，海外并购失败案例层出不穷。为什么在国家大力支持我同企业“走出去”，同时海外企业在金融危机影响下困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，这确实值得我们认真思考一番。

腾中收购悍马夭折：海外收购必须准备充分

2009年中国企业“走出去”的一个典型事件，就是当年6月四川腾中工程机械公司与要收购美国整理汽车旗下的悍马品牌，并达成收购协议。腾中重工是四川一家民营企业及国内领先的路桥、建筑机械及能源设备的制造商。根据初始交易条款，腾中重工通过收购，将享有使用悍马品牌的权利并获得极为关键的高级管理层及营运队伍，还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与整理汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。四川腾中表示对悍马品牌和产品研发能力的投入将满足美国和全球市场高端产品的需求；悍马方则表示作为一家全球知名品牌，在腾中重工的投资和强劲支持下，悍马无论在新拓展的市场，还是在现有市场推广新产品方面都具有广阔的发展前景，并且一旦交易成功，3000多个美国本土的就业职位将得以保留，因此愿意与新的合作伙伴携手开拓成功的未来。

你情我愿，腾中联姻悍马看来是板上钉钉了，社会各界也一直关注着事件的进展。但是2010年2月25日，整理汽车公司在美国底特律总部宣布，由于四川腾中没有能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败。随后，整理汽车声称将关闭悍马品牌，此举获得了美国环保人士的欢迎。沸沸扬扬的腾中收购悍马案终于胎死腹中。人们不禁要问，在两厢情愿的情况下，为什么海外并购依然失利。

首先，腾中对悍马的收购并不是完整的收购。整理出售悍马时的“叫价”是5亿美元，但是最终双方的协议价格却是1.5亿美元。而伴随收购价格的减少，腾中收购的内容也大幅减少，仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处。其次，成功发展悍马前景暗淡。2006年一2008年悍马汽车全球销量每年下降近50％，2008年全球销量仅3万多辆，并且在全球低碳经济发展的潮流下，悍马的高耗油率已经越来越不受欢迎，2009年悍马已经接近于停产。腾中一旦收购悍马，光是开拓市场就要再花上数十亿美元。而腾中作为一家中型企业，注册资本仅为3亿元人民币，2008年销售收入为15亿元人民币，如此实力，摁成功“驭马”确实力有不逮。第三，腾中不具备汽车生产资质。在2010年年初底特律车展上，整理汽车(中国)总裁甘维文就曾表示，腾中收购悍马最大的障碍是腾中不具备汽车生产资质，只有解决这个问题才能完成交易。腾中是一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，不具备汽车生产资质。要把悍马原来的大排量产品改变过来，需要过硬的汽车技术，同时开拓国际高端汽车市场还要有与国际汽车行业进行充分合作的国际经验。在这些条件都不具备的情况下，要去收购一个已经陷入困境的国外汽车品牌，进入高端越野车行业，几乎是天方夜谭。而腾中此前欲联手东风汽车公司共同收购，也没有获得东风同意。正因如此，而腾中在了收购公告，并不断与悍马洽谈后，由于发觉自己收购悍马后并没有成功发展悍马的实力，也没有向商务部正式申报(我国规定，凡是对国外并购企业，如果超过一亿美元的投资要向商务部报备。)，收购行为迟迟未执行。就这样，腾中耗时两年的收购悍马终因自己的准备不足而以失败告终，期间还花费了大量人力、物力和财力。这一收购夭折案例给我们启示，海外并购一定要做好充分准备，要对自己的资质和能力，对被并购对象的市场前景和发展空间有一个充分的考虑，避免盲目性。

中铝与力拓收购交易失败：政治经济因素不能忽视

2009年，中国最大的海外并购案要数中铝斥资195亿美元增持力拓股份。当年2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18％。当年6月，这场交易计划因力拓毁约宣告失败，力拓集团董事会撤销了对中铝交易的推荐。并依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。

力拓是世界三大铁矿石巨头之一，全球市场占有率较高，但在国际金融危机下，铁矿石价格下跌，资金上也出现了困难，公司已经负债387亿美元，急需外部资金补备。而中国经济的率先复苏，经济增长的高速度，也需要有价格稳定、供应充分的优质铁矿石资源。中铝收购力拓正是基于这样一个国家发展战略考虑的。从2月份宣布收购开始，也似乎是一帆风顺。实际上当时在澳大利亚内部就一直反对声音不断，力拓与中铝也在收购问题上进行了充分博弈。澳大利亚国内许多议员与政府官员，还有一些协会组织甚至一些国际组织都认为中铝是中国国有大型企业，代表中国政府的利益，它对力拓的收购将极大地损害澳大利亚的国家安全，它们不断游说澳政府不要批准这一并购。当年3月中旬，中铝力拓交易先后通过澳大利亚反垄断机构竞争与消费者委员会(ACCC)、德国联邦企业联合管理局(FCO)两关审查后，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易将在原定的30天审查期基础上，再增加90天直到今年6月15日，实际上将这场并购事件的审批拖延下来。而这期间，国际铁矿石价格上涨，同

时美联储开始启动印钞机，全球资本市场明显好转，全球资本流动性重新充裕，力拓英国公司和澳大利亚公司采取了配股方式筹集了充足资金度过了难关，于是便采取了毁约的方式，并宁愿出1％的违约金。其实，力拓利用与中铝的交易条件的公布，获得了市场投资者对公司的信心，也顶住了股价下滑的压力，并且成功配股度过危机，可谓是好处多多，区区1.95亿美元的违约金也在这几个月中通过铁矿石交易价格的上涨获得弥补，而大多的铁矿石是出口到了中国，从中国赚的钱又还了一部分回来，是再合适不过了。而中方意图没有被满足，反倒一直在承受包括力拓股东、澳大利亚政府以及国外舆论的压力，到头来竹篮打水一场空。

总结这一经验，我们发现海外并购除了实力之外，还有一些不能忽视的因素在里面，就是政治的和经济的因素。现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。从中海油收购优尼科失败，到中铝收购力拓不果，再到前些时候的鞍钢集团与美国钢发展公司在美合资建厂受阻，这些都折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。同时，经济因素不容忽视，在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。因此，当中国企业在采取海外并购行为时，一是要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。更要注重加强己方在东道国的游说能力，而在本案例中，中铝在游说澳大利亚政府和力拓股东接受注资方案方面都显得声音微弱。

吉利成功收购沃尔沃：专业化、国际化并购团队

2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。从技术上看，虽然“嫁入”福特之后，沃尔沃轿车的部分产品平台与福用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏且梦寐以求的。

可以说，吉利收购沃尔沃的成功对其长远发展将带来巨大好处，而吉利的“蛇吞象”之举也为中国海外并购提供了一个里程碑式的案例。论起成功的原因，首先，吉利是一家私营企业，它的政府色彩比较淡化，足以消减那些鼓吹中国的声音；其次，吉利近年来快速发展，形成了对知识产权的尊重和善于学习的企业文化，并不断的参与海外市场的投资经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美等地的展销提高了自身的海外知名度与声誉；第三，吉利建立了一只专业化、国际化的并购团队，其200多人的并购团队中包括了国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队，他们对收购进行了充分的精心准备，为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，获得了被收购方的认同，罗斯柴尔德团队在并购中还发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。

从吉利收购沃尔沃的案例我们可以得到一些经验，中国企业的海外并购一要建立有效的并购团队；二要有充足的实力和国际化的、现代化的企业文化；三要有较强的游说能力和较为淡化的国家色彩。这些成为中国企业减少海外并购障碍的必要因素。

中国企业海外并购的成功之道

从以上案例我们可以看到，中国企业的海外并购需要政府和企业双方面的努力。

开拓海外市场的重要性篇4

[关键词]国际化营销创新品牌战略

一、中国企业在开拓周边东盟国家市场中存在的问题

目前，虽然中国的许多企业已将目光投向了周边东盟国家市场，但在开拓市场的过程中还是存在很多问题。

1.缺乏整体投资战略和行业规划，仍处于海外投资的初级阶段

在没有行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向的情况下，不少中国企业在开拓周边东盟国家市场的过程中没有制定整体投资战略，投资随意性很大。

2.边境小额贸易产品深加不够、品牌意识浅薄

边以广西出口越南的水果为例，广西与越南边境小额贸易历史悠久，有着得天独厚的地理优势，广西已成为越南最大水果出口市场。但广西农产品质量档次不高，农产品精深加工程度低，名牌产品和拳头产品少，市场拓展能力弱；农产品市场体系发育不良；龙头企业与农户联系缺乏交往载体；农业产业化中龙头企业数量少，规模不大，实力不强。

3.国内企业的“内战”上演到国际市场上

以国内摩托车行业在越南的投资为代表，中国企业在周边国家投资的失败多源于打内战。1995年，就有中国摩托车企业进入越南市场，直到20世纪末，在越南的中国摩托车企业还只有四家。当时，国内摩托车在越南的市场价是700美元～800美元，比日本厂家的零售价格低一半以上，以优越的性价比打破了日本摩托统治越南市场的格局，并在很短的时间内抢得80%的市场份额。但好景不长，坐拥越南市场不久，国内企业就开始了内斗。虽然明知价格战是一把双刃剑，但为了尽可能多地占领市场，谁也不甘示弱。摩托车价格平均每个月下跌70多美元，几个月后，就迅速跌到了300美元的低谷。目前，在越南卖一辆摩托车的利润已从当初的每辆300多美元下滑到30元人民币，国内企业始终处于低水平竞争状态，导致利润越做越薄，很多企业无以支撑而被迫退出。

4.企业在认识上存在误区，短期行为严重，缺乏长远的战略眼光

许多国内企业认为东盟4个新成员国（越南、老挝、缅甸、柬埔寨）比较落后，对商品要求不高，因此向其大量输出积压商品，使这些国家的消费者形成了中国商品质量差的印象。另一个表现是，缺乏开发东盟市场的意识和长期战略规划，存在投机行为。

5.重商主义思想严重，恶化生态环境和睦邻关系

重商主义的主要危害是压低国内下层民众的收入和资源、资产的价值；而且，这种低附加值产品的输出，表面看是为国家积累外汇，实则是补贴外国。

这种大进大出的粗放型出口模式，对资源和能源的依赖十分严重，对生态环境的破坏极其巨大，由于大量进口周边国家的自然资源，在合作开发过程中，一些国内企业不注重采取有效方式解决生态和跨文化问题，导致邻国的生态环境恶化，与当地居民产生对立情绪，在一定程度上对睦邻友好关系还造成了负面影响。

二、中国企业开拓周边东盟国家市场的对策分析

根据自身发展的现状和目标市场的特点，中国企业要走向周边东盟国家，开拓区域国际市场应采取如下对策：

1.重视企业的长远发展战略

公司战略的制定通常要通过环境分析辨别市场存在的机会，经过内部价值链分析确认公司的优势，并将两者结合确定公司的战略。而对于跨国企业，由于他们的重点是进入不同国家和地区的市场和相关产业，以不断提高其产品的国际占有率，因此在制定战略时对投资国的宏观环境分析是重中之重。

周边东盟国家具有强大的市场潜力，无疑是块可开拓的沃土，值得国内企业做长远的投资战略规划。每个企业都应该意识到，企业战略具有全局性的作用，为企业发展规划了长远目标，没有长远发展战略的企业是永远走不长的。

2.树立中国商品的品牌形象、增强品牌国际竞争力

国际市场和国内市场不同，国外消费者更看重的是一个国家在某一产业的竞争力。例如很多人都有这样的看法，只要是法国牌子的香水即使再低档也比中国的香水好。消费者很难记住国外的哪个牌子比较好（世界排名第一、二的除外），在消费者头脑中对外国产品多是一个品类的定位，而很少细致到一个品牌的定位。所以，绝对不能让中国产品在国外消费者头脑中形成低档的印象，因为这一印象一旦形成，很难改变。不断树立中国品类的国际品牌形象是解决问题的关键。

3.在国际市场开拓中发扬团结合作的精神

在开拓周边国家市场时，中国企业应该抱成团，以一个中国品类的优秀产品形象展现在周边国家的市场上。在这方面我们应借鉴日本行业协会的海外做法，民营中小企业应以结成群体走出去或建立海外工业园区的方式，大型企业在实施国际经营战略时也同样存在协同配合的问题。否则就会出现国内企业在海外恶性竞争的不良后果，在国际市场上给人以低端货的印象，认为中国产品质量有很大的波动性。

4.中国政府要加强对海外出口的监督机制

从可持续发展角度出发，中国必须改变自己的发展战略，从传统的重商主义向更多地资源节约型生产经营转变，并且要适当调整人民币汇率，提高人民币的购买能力，使目前的国际贸易逐步向公平交易转变。

5.加强对目标市场的研究，采取有效的竞争策略

加强对目标市场的研究主要从两方面着手：一方面要重视研究所在国的法律、法规;另一方面要加强对竞争对手的研究与分析。

6.针对目标市场不断追求营销创新

彼得・德鲁克说过，企业只有两个职能：营销和创新，其他的都是成本。而我国大部分企业在海外市场经营的失败多源于缺乏营销创新，营销和创新两个职能都失去的企业，收获的只能是成本。比如说，中国家电产品质量已经具有了世界级竞争优势，但在海外市场上的影响还不大。不少企业除了打价格战恶性竞争外，不会采取其他好的营销手段。为了企业的长远发展和国际化经营，应注重营销创新。

7.构建国际区域合作的企业文化

企业国际化生产经营的成败不仅取决于企业的资本、技术及其管理，而且还取决于对各种文化价值观和制度差异的正确把握与运用，取决于有效的跨文化管理。也就是说，在境外投资应充分注意到境外的经营条件和环境的特殊性，适时地推进“属地化”改革，即让境外企业经营管理“入乡随俗”，使境外企业的经营管理机制真正融于当地社会，与所驻地经济运行环境有机地融为一体。“属地化”的内容主要包括经营属地化、人员属地化和待遇属地化。经营属地化是指按所在国当地的市场规律和法律准则进行经营活动；人员属地化是指就地雇佣当地人员和尽可能实现外派人员与当地的融合；待遇属地化则是指员工的工资待遇参照驻地同类公司的水平来确定。

彼得・德鲁克指出：跨国经营的企业是一种多文化的机构，基本思想是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学体系。因此，中国企业要走出国门就必须研究跨国经营哲学及其体系。真正的国际化企业，不仅仅是将产品销售到海外，更重要的是使文化能被本土以外国家的员工和人民所接受。跨国公司具有跨国性、全球性和联系性的特征，发展很快，同时其发展出现了跨文化管理。“属地化”的目的就是为了让境外企业能更好地融入到所在地的经济、法律、法规、文化中，促成国家之间、区域之间的文化交叉；东道国文化和所在国文化相互交叉；形成跨文化沟通和谐的具有东道主特色的企业文化。

综上所述，我国要与周边东盟国家之间进行全方位合作与经济全球化接轨，必须做好宏观、微观两个层面的工作。在宏观上，要通过结构调整，深化改革，由粗放型出口转变为集约型出口，由廉价劳动力、廉价产品、廉价价格转变为技术型劳动，技术含量高的产品，享受优惠价格，使我国从更高层次上参与国际经济技术合作和竞争。在微观上，企业要了解周边东盟各国如劳动法、环境法和税法等法律法规，做到有备而去，熟悉所在国情况，包括文化、法律、法规、风俗习惯等；耐心经营，与当地员工建立互信关系；重视企业文化在营造共同发展的国际环境中的地位，积极地融入到当地主流社会中。

三、中国企业在东盟周边国家开拓市场的前景展望

截止到2005年12月，TCL在泰国彩电市场的销量已达到15%的市场占有率，仅次于韩国三星和日本，位居排名榜第三。此外，TCL还借助德国世界杯在泰国获得电视转播厅独家冠名和背景广告的权利。此举的目的在于，在泰国消费者心目中打造了显著的品牌知名度。

开拓海外市场的重要性篇5

关键字:海外市场;工程咨询设计;开拓;策略

Abstract:ThispaperdiscussesthenecessityofChina'sengineeringconsultinganddesignenterprisestoopenupoverseasmarkets,introducesthecurrentsituationofoverseasmarketdevelopment,analysistheadvantagesanddisadvantagesofthiskindofenterprisesofourcountryintheoverseasmarket,finallyputforwardthedevelopmentandopeninguptheoverseasmarketconsultingengineeringdesignenterprisestrategy.

Keywords:overseasmarket;engineeringconsultinganddesign;development;strategy

中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1、开拓海外工程咨询设计市场的必要性

1.1全球化经济发展的需要

经济全球化的程度随着时代的发展已经越来越深入。大型的跨国公司在世界不同国家、地区不断的拓展自己的业务，以图在经济全球化的过程中占得更多的市场份额和先机。虽然我国在制造、工程、信息化等领域的国际竞争中取得了一定声誉，也产生了一批非常有影响力的企业，如华为、中信、联想等，但智力服务领域却相对匮乏，我国的工程咨询设计企业极少主动参与到海外市场中，与经济全球化发展的趋势极为不符。根据预计，目前全球建筑工程市场的份额达到了万亿美元的量级，如此大的市场规模为我国工程设计咨询企业的海外发展提供了有力支撑。

1.2我国综合国力发展的需要

1998年以来，我国提出了以“两个市场、两种资源”作为核心的“走出去”战略，提倡中国企业积极到海外寻求发展，以进一步推动我国产业结构的调整升级、增加国民收入、促进对外经济贸易增长，解决劳动就业问题、树立良好的国际形象，而这些方面都是国家综合国力的有机组成因素。作为科技密集型产业的工程咨询设计企业，有必要也有义务“走出去”，在世界工程咨询设计领域展现实力与风采，并进一步完善我国建筑业海外经营产业链，增强我国对外工程总承包的总体实力和竞争力。

1.3企业自身做强做大的需要

工程咨询设计企业的科技型特点，决定了在“走出去”方面与西方企业相比存在先天的竞争短板。但从另一方面来讲，与这些企业竞争也有利于我们吸收先进技术和管理经验，提升企业的核心竞争力。更重要的是通过开发占领海外市场，可以更好的树立企业的品牌和形象，增强国内消费信心指数，以赢得更多的国内市场，形成良性循环。

2、我国工程咨询设计企业海外市场发展现状

上个世纪80年代，以对外工程承包和劳务合作为契机，我国工程咨询设计企业开始参与到承揽国际工程咨询设计领域中去。

1992年4月原国家外经贸部合作司授予了寰球公司、航空工业规划设计研究院（现中国航空规划建设发展有限公司）、上海建筑设计院等32家单位对外经营权，并于1993年2月成立了“中国国际工程咨询协会”，以期对行业资源信息进行统一融合的动态管理。

“国际工程咨询协会”由成立时的52家会员单位，已发展到约300家。这些企业一般存在规模庞大，资质高，业务综合性强等特点。经过二十年的磨练，这些企业有了较多的参与国际市场竞争的经验，国际工程咨询事业稳健发展，企业实力得到了明显的增强。对着发展有许多单位通过联合重组、专业整合，资源得到优化配置。重组后的企业科技含量提高，资本扩大。综合实力增强，竞争能力、抗击风险能力都有提高，普遍具有了总承包能力。

据统计，截至2012年底，我国对外承包工程业务完成1166亿美元，同比增长12.7%，新签合同额1565.3亿美元，同比增长10%。截至2012年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额9981亿美元，完成营业额6556亿美元。

3、我国工程咨询设计企业海外市场发展所面临优劣势分析

随着国家导向和市场的发展，我国的工程咨询设计企业已经日益重视起了海外市场的开发，并投入了一定的人力、物力，取得了一定的成绩，形成了自己的优势竞争力，同时也面临着许多不足。

3.1发展优势

技术优势：我国改革开放30年来的高速发展，使我国工程咨询设计企业在大型、超大型、机场、铁路、公路、港口等基础设施以及工业和民用建筑领域积累了大量的人才和经验，理论和实践能力得到了锻炼和提升。

效率优势：虽然我们的体制与国际市场整理的模式不同，但是这种独特的体制使企业的动员能力和组织协调能力具有明显的优势，善于承接任务紧急、超越正常流程的项目。

价格优势：工程咨询设计行业是一个智力行业，人力资源成本是企业的主要成本。而我国的人力资源成本相对发达国家普遍较低，这就形成了我国工程咨询设计企业在同等竞争条件下的价格优势。

3.2面临的问题

1）与国际市场接轨存在差距

我国在工程咨询的概念、范围和管理上与国际上存在较大的差距：业务范围未达到国外工程咨询的服务内容要求；归口管理、缺乏独立性等特性不能很好的适应海外工程开发的需要；自身运营的体制机制方面不能满足模式多样化、资产多元化、经营自主化、管理集约化的国际大趋势。

2）海外市场开拓投入不足

我国具有对外经营权的工程咨询设计企业，每年有对外新签项目合同或营业额的不足100家，还有许多单位几乎没有开展海外工程咨询设计业务。同时咨询设计企业在合同额和营业额相对于海外市场的整体规模偏小，国际工程咨询还有很大的发展空间，我们在市场开拓方面的力度远远不够。

3）金融市场保障环境欠缺

虽然国内企业在开展国际工程咨询设计方面投入了时间和精力，但仍面临重重困难，尤其是对外承包项目融资的瓶颈。信贷担保门槛高，贷款审批手续繁杂，融资渠道少，保险业务滞后等都在一定程度上影响企业参与国际竞争的积极性和能力。

4）高层次人力资源紧缺

虽然经过几十年的发展，我国咨询设计领域锻炼出了一大批的专业人才和专业队伍，但是在面向海外市场，我们仍然面临缺乏专业精、外语好、懂法律、熟悉国际规则、熟悉国外标准的项目管理人才、技术人才、商务人才、法务人才和金融人才。

5）市场多元化发展格局有待完善

目前我国海外咨询设计市场主要集中在亚洲、非洲等不发达国家和地区。只有部分企业的业务进入了欧洲和美洲，但业务量极小。

4、我国工程咨询设计企业海外市场发展及开拓策略

我国工程咨询设计企业海外市场的发展及开拓应当遵循循序渐进的客观规律，不能期望一蹴而就。

4.1结合自身特点，准确定位目标市场

工程咨询设计企业应当根据自身的特定，确定进入海外市场的动机，辨识出自己的优势领域，认清自己的产品特点，有效的甄别海外优质项目和优质的市场，建立海外市场发展和开拓模型，避免“广种薄收”现象的产生使企业发展和开拓海外市场成本无谓的变高。

4.2面向市场特点，建立长效体制机制

企业确定进入海外市场的目标，并甄别出市场范围和领域后，应当在海外项目团队建设、薪酬绩效考核、客户信息管理、项目信息收集、组织架构改革、企业形象宣传等、企业文化输出、知识积累、技术创新等方面建立起长期有效的动态管理机制，以适应海外市场变化的需要。

市场发展具有地域性和阶段性，不同地域、阶段的市场具有不同的特点。企业应当根据所处市场特点，采取相应的措施，适应市场发展特点的需要，增强企业的活力和市场竞争力。