劳务公司工作总结范文篇1

新加坡是劳动力短缺的国家，其中建筑业是外籍劳务使用比例最高的行业之一。据统计，在新加坡总体劳动力构成中，外籍劳务占整个总量的28%左右，其中外籍建筑劳工占了整个建筑业总量的60%。很多跨国公司就是因为没有管理好劳务而逐渐丧失了竞争力。而自1994年到去年12月，中建总公司在新加坡的两家企业累计从中国引进20000多名劳务，顺利结束工作回国的共有14600名。据估算，这些劳务为国家创外汇近2亿美元,其中带回的工资收入达到13.38亿元人民币。

新加坡虽然需要大量的外籍劳务，但其政府对外劳总量严格控制，实行外劳配额制。因此，在新加坡建筑市场，进人指标已形成一种资本。雇主只有获得工人指标（MYE），才能保证项目的正常施工和公司正常经营。可以说，在新加坡建筑市场，谁拥有劳务谁就拥有竞争力。因此，引进好、使用好外来劳务便成为提升企业竞争力的重要手段。

中建南洋公司经过十多年的实践，已形成了具有本公司特点的劳务管理模式。其经验可概括为“六化”。

经验一：劳务管理公司化

新加坡的外籍建筑劳工主要来自中国、印度、泰国等国家。中国工人的成本相对较低，而工作效率相对较高，在新加坡外劳市场上具有较强的竞争力。据2005年相关数据统计，新加坡中资工程承包企业共有中国劳务13774人，其中中建南洋公司4651人，占33.77%。因此，管理好这支庞大的劳务队伍，使其由劳务引进优势变为企业竞争优势，便成为中建总公司的重要课题。

中建南洋公司对劳务管理工作高度重视，尤其在劳务生产管理层面，通过劳务公司化运作，妥善地解决了班组间、项目间劳务分割固化的弊端。比如，为有效发挥中建南洋公司人力资源的整体优势，实现项目管理层与作业层剥离，并在推行班组定额承包制的同时能够灵活调配劳动力资源，公司成立了劳动力资源专业公司――中建结构公司，专门从事劳务管理和劳务分包工作。该公司成立之前，工人的调配工作主要由中建南洋公司人力部执行。由于各个项目负责人都在一定程度上以自己项目为重心，劳动力资源越是短缺，项目越是把住工人不放，结果常常同时出现窝工和劳力不足的现象。人力部在项目之间哪怕只是调配几个工人“救急”，也往往难上加难。中建结构公司成立之后，统筹负责各项目之间的劳动力调度，实现了项目管理层与作业层的分离，有效地解决了人员调配忙闲不均的通病。

经验二：劳务用工扁平化

中建南洋公司创新劳务用工模式，变国内大分包模式为直接管到班组的项目管理模式，即总承包商直管劳务工人。由于减少了中间的分包管理层，不仅降低了总包的经营成本，而且使得与工人的沟通更直接，信息更准确快捷。直管工人班组的主要做法包括两方面的内容：

一是工人班组定额承包制。公司在总结多年项目成本管理经验的基础上，结合中国工人的施工技术水平，制定了统一的承包定额。同一施工内容，在不同的工程类型（私人公寓、政府组屋、学校教育、工业厂房等）有不同的承包定额；同一工程类型，不同的施工部位和施工难易程度，承包定额也不相同。同时，中建南洋公司不断提高承包量化比例。目前，定额承包量化程度达到整个项目工作内容的90%以上，在此基础上，严格按照“量化考核、计量计酬”的原则，进行承包兑现。班组定额承包体制有效地增强了工人的积极性，大幅度提高了工作效率，不仅确保了施工进度，还因人工和材料的双节约，切实降低了项目成本。

二是专业施工班组分项承包。为提高专业工种施工技术和效率，中建南洋公司成立了大理石、瓷砖等专业班组，主要用于技术性强、施工难度大、进度要求快、质量要求高的“突击工作”。每个专业班组一般为30人左右，由经验丰富、责任心强、组织能力强的工长或高级工长负责。专业施工班组作为一个分包实体，独立核算，按承包定额，多劳多得，工资放开，充分调动了专业班组工人积极性，同时对其他非专业班组起到了示范和表率作用，取得了十分良好的承包效果。

经验三：劳务合同标准化

太多的经验教训表明，同一企业、同一地区劳务合同的多样化是引发劳务纠纷的重要因素。1998年以前，中建南洋公司在国内曾有20家派人公司，采用37种合同版本，劳务人员到达新加坡后，互相打探，竞相攀比，经常引发工人不满和闹事，给劳务管理造成了混乱和困难的局面。针对这种情况，中建南洋公司对派人、用人过程中的三个合同文本，即公司与国内派人单位的《劳务合同》，国内派人单位与工人的《劳务派遣合同书》，工人与中建南洋公司的《雇佣外籍建筑工人合同》进行规范。凡是到中建南洋公司的劳务工人，不论来自何地，不论由哪家派人公司派出，都必须按照统一标准的文本签定合同。劳务合同的标准化，不仅大大减少了工人因合同版本不一致引发的怠工、罢工等事件，而且为全公司统一劳务管理，统筹调配劳动力创造了条件。统一版本的一系列劳务合同，使中建南洋公司在符合新加坡政府雇佣法律法规的前提下，不但保证了劳务管理的“有据可依，有理可循”，也因积极和顺利履行了新加坡政府规定雇主的各项职责，确保了稳定而获得了政府的高度认可和满意。

新加坡政府规定：外劳只能在为其申请准证的雇主名下工作，而雇主也必须确保自己的工人不外逃打黑工。如果雇主在一年之内，累计有两个工人出走而不能在三个月的限期内找回，该雇主立刻被列入新加坡政府的“黑名单”，并在半年之内不能引进新工人。中建南洋公司在1999年之前，总共有17名工人出走，虽然很快被追回来，但给公司的工人管理和引进工作带来很大的风险。此后，由于国内派人公司必须向南洋公司提供履约保证金，并在劳务合同明确规定双方的权利与义务，由此，对减少工人出走起到了很明显的作用。

经验四：劳务骨干干部化

中建南洋公司之所以能够实行直接管理工人班组的模式，得益于他们培养了一支精干的工长队伍。每个工长管理约30个工人，100多名工长管理着4000多名工人，收到很好的效果。中建南洋公司的经验表明，工长是现场管理的基本力量，是连接项目经理、工程师和工人的纽带。对工长管理直接关系到工程施工的进度、成本、质量和安全以及承包制度的效果，直接影响到工人队伍的稳定。他们的主要做法有两点：

一是工长直接从工人队伍中选拔产生。根据不同业务水平、管理工人人数和工作表现，工长分为A1、A、B、C共四级，每一级相差约150新元/月。对长期较为稳定表现优秀的A1级工长，可推荐为高级工长，进入干部编制。这种机制一方面因为工长熟悉工种操作，能够以实际行动来教导和管理工人；另一方面，因为工长的平均月工资，高出工人月工资的一倍，则有利于公司对工长随时进行正向和负向的激励；同时还因为工长与工人的心理距离接近，工人的真实想法和困难，更愿意与工长沟通，这样更有利于解决各种问题。

二是工长考核与业绩收入挂钩。中建南洋公司成立了“工长考评委员会”，每半年考评一次，根据其业绩决定其收入。比如对实行定额承包的工长，其工资主要由两部分组成：产值工资和工效工资。在这种机制下，工长的工资上不封顶，下不设线；同时，班组质量、安全等罚款总额的50%，由工长承担。公司注重对工长基本素质，尤其是忠诚度和人品的考核与监督。凡是道德品质差，索贿受贿，损公肥私的工长，除降级淘汰以外，还给予经济和行政上的处罚。南洋公司曾有一名工长，私自承诺工人的工资，无法兑现时又矢口否认，引起50多名工人集体罢工，后经公司及时解决平息了事端，并对该工长进行了果断处罚。

经验五：劳务管理人性化

新加坡政府通过制订健全的法令、法规和管理条规对外劳和雇主进行管理，如雇主必须按时、足额支付工资；雇主必须为工人购买工伤保险；雇用合同不得与新政府雇用法有任何抵触；严厉禁止外劳“打黑工”和雇主雇用“黑工”等。新加坡政府规范、严格的工程承包市场环境，为中建南洋公司劳务规范化管理提供了客观条件，如符合新政府劳工法的雇佣合同、严厉打击非法务工（打黑工）和非法用工、按时结算工作量、每月计发工资、基本没有窝工等等，既保护了工人的权益，也从根本上使公司获得最大利益。

人性化管理既是规范化管理的重要补充手段，同时又起着后者所不及的作用，尤其是对于常年在海外的务工者，感情的交流与思想的沟通，真情的关爱与团队的温暖，工作的严谨与生活的体贴，往往显得比金钱还要重要。为能及时了解每个工人的思想状况，专门设立了意见箱，发现问题及时整改。公司还为每位工人购买工伤保险和事故保险，免费为工人提供劳保用品，为因病住院的工人支付医疗费和住院费，每年两次（春节和中秋节）为工人发放节日礼物和过节费等，从感情上拉近了与工人的距离，从一个侧面化解了工人“异国他乡”的孤独感和失落感。

经验六：劳务培训基地化

新加坡政府非常注重外劳的技能水平和综合素质，外劳只有通过考试并获得专业技能证书才可进入新加坡务工。为满足这一要求，中建南洋公司采取两条措施予以应对：

一是与有实力、配合好的国内劳务提供商建立良好的长期合作关系，这是保障劳务综合素质的首要环节。近几年，中建南洋公司在引进劳务的过程中，先后共有68家国内劳务公司进行过合作，经过优胜劣汰，现保留26家，这些劳务公司都认同南洋公司的企业文化，愿意遵从南洋公司的劳务管理模式，接受统一的合同版本。中建南洋公司在合作中重视共赢原则，从而使劳务提供商产生了一种归属感和依附感。双方建立了长期合作、互信互利的良好关系，这在保证工人来源、工人素质以及有效解决工人纠纷等方面都起到了十分重要的作用。

劳务公司工作总结范文篇2

一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理

公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。

1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。

2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。

3.公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人(其中：借调和单干23人)，通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。

二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作

1.对公司人事劳资业务流程进行再造

根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。

2.认真做好员工工资和奖金的发放工作

面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。

2019年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。

2019年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。

3.认真做好员工工资的套改工作

根据总公司的要求,2019年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元。

三.加强绩效考核，制定了合理的办法

为了充分发挥**有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。

考核时以各责任单位和部门的工资(费用)总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资(操作层)、岗位工资(管理层)和效益工资以及各种福利性补贴之和(部门为管理费用)，工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。

四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧

为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报,使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。

1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。

2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。

3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员;对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。

4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。

总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。

五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质

为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。

为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2019年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。

六.建立了新的薪酬与绩效考核体系

公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪;坚持了公平性，激励性;坚持了全面改革、兼顾历史;坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。

七.存在的问题和明年的工作思路

当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：

1.在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。

2.需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。

3.爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。

面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1.加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

2.随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。

3.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。