集团一体化管理范文篇1

一、财务一体化管理的重要性

在两院区一体化管理之初，财务管理存在着一系列的难题与困境。首先，由于两院区分别为省级与市级医院，采用着不同的收费系统、物资管理系统与ERP系统，因此两院区财务信息无法兼容共通，对数据采集、数据统计与监督管理造成了极大的不便。其次，两院区的合同管理与工程管理采用了省级与市级两套不同的标准与流程，造成了财务监督的困难与资源的浪费。另外，滨江院区没有配备财务负责人，在职财务人员均为新入职的市级编制人员，缺乏工作经验，无法单独胜任滨江院区的财务工作。为了解决一体化管理进程下的财务管理难题，A院采取了一系列对策来加强财务管理与财务监督。

二、财务一体化管理的具体做法

在财务一体化的管理模式下，A院采取了资金集中管理，流程统一规范，核算有分有合，人员轮岗互通等一系列措施，并在以下几个重要方面做了规范管理。

（一）合同管理

加强合同管理，推进两院区合同管理的一体化能更有效地规避风险，维护医院合法权益并实现资源合理配置。针对像医疗器械维保合同、医用气体采购合同、医疗废物处置费合同与医院办公用品合同等两院区均有需求的支出，A院采用两个院区，一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，节约成本开支。同时，在合同内分别框定解放路院区与滨江院区各自所占的数量与金额，并将折让部分金额按比例分摊至两个院区。此外，在合同中列明，滨江院区的发票需单独开具，以便财务根据发票入库、统计分析与监督管理。

为了避免两院区间重复付款与超合同金额付款，A院在OA系统内完善了信息化合同管理系统，将每份合同的编号、名称、内容以及总金额导入平台，由临工部或后勤中心经办人将每次的付款金额录入到相关合同下，若超出合同金额，系统将禁止录入。财务人员在平台上审核确认本次付款金额的同时，还能根据往期付款记录统计出解放路与滨江院区分别的累计付款额，有效地避免了重复付款，防止了两院区的超额付款。在合同管理系统的基础上，财务人员还对一事一议的后勤零星付款合同设计了付款审核表，以医用混合气体采购合同为例，滨江院区的付款审批表如表1所示，其中明确了两院区的合同总金额与合同时间，登记了滨江院区每次付款的时间、金额与累计付款金额，在备注栏中，财务人员根据合同管理系统统计出解放路院区累计付款额。这样一来，既能一目了然地统计两院区分别已使用的合同额度，又能很好地控制合同总额，规避超额超合同期付款的风险。

（二）材料物资管理（以药库管理为例）

实现两院区材料与物资管理一体化是提升两院区医疗服务质量的重要组成部分。以药库为例，A院为了解决一体化管理初期两院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了滨江院区的老系统，统一使用解放路院区药品管理系统。对两院区的药品统一采购、统一入库、药品字典统一维护，并由解放路药品保管员将滨江院区的药品出?熘帘踅?药房。在此基础上，财务人员在医院IT中心的支持下，对药库管理系统软件进行了优化，新增财务总账模块，将原解放路院区药库设为母药库，滨江院区设为子药库，对母子药库进行合并管理，实现对各类财务数据合并统计，统一财务管理。

通过对两院区药库的一体化管理，A院实现了两院区数据库的互连互通，对药品流通中的信息进行全程控制，使药库管理系统可提供个性化的数据查询与统计功能，财务总账实现药品各项数据的综合统计功能。由此，财务人员既确保了药库会计核算的及时性、准确性与完整性，又避免了一体化前繁琐的数据统计，提高了工作效率，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。

（三）会计核算管理

为了加强两院区会计核算一体化管理，A院首先对信息化系统与平台进行了合并，两院区共用一套HIS系统、库房系统与ERP系统，并在每个系统下单独设立滨江院区模块，从原始数据的采集开始就做到数据共通，可分可合。

除了对原始凭证的要求进行规范外，A院还在用友ERP系统资产类科目相关二级科目下，增设“滨江院区”子科目，用于单独核算滨江院区的资产，例如，“固定资产”科目下，增设“滨江院区”，并在“滨江院区”下再设一般设备、专用设备等明细科目。对于收入与费用，则在摘要与类别中将两院区区分开来。

在此基础上，财务人员可以及时、有效地编制两院区各自的财务报表与合并报表。

（四）成本核算管理

通过有效的会计核算管理，卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金与其他费用这六类成本已经实现了两院区数据可分可合。但是，一体化管理模式下，A院相当一部分临床科室对两院区人员打通管理，定期对两院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配。这样一来，财务人员统计到的某科室绩效便为该科两院区的总额，虽然在合并财务报表中，并不会对医疗成本造成影响，但在两院区单独的财务报表中，会造成收入与成本不匹配的现象。为了提高会计信息质量，财务人员通过人事科、客服中心统计了每月的科室排班，并按照每月科室人员在两院区的排班对绩效工资进行重新分摊，确保了两院区人员经费的准确性。

（五）财务人员管理

财务科在一体化、同质化管理下对两院区人员实行统一管理、统一调配。将原有市级编制财务人员安排至解放路院区轮岗，加强对两院区财务人员的沟通与培训。同时，在滨江院区设立会计与出纳岗位，受解放路院区统一管理，负责滨江院区日常财务工作。另外在滨江院区委派一名副科长，负责对滨江院区财务管理工作的监管。

三、取得的成效

（一）提高会计信息质量

财务一体化管理可以促进财务人员的经验交流，加强财务人员的能力培训，在提高财务人员综合素质的同时，规范了财务管理要求，统一了财务管控标准，加强了内部控制的力度，从而提高会计信息质量。

A院一体化财务管理模式下，既做到了财务人员集中管理，又做到了财务信息可分可合，为医院的战略决策提供了真实、可靠的的数据支持。

集团一体化管理范文篇2

关键词：企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨

随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。

一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述

（一）企业集团财务管理体制的概念及模式阐述

企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。

财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。

根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。

1.集权型财务管理体制

集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。

2.分权型财务管理体制

母公司不干预子公司的日常生产经营，只保留对子公司重大财务决策权或审批权，而将子公司日常财务事项的决策权和管理权下放，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可，子公司拥有相对独立的财权。

3.集权和分权相融合的财务管理体制

集团分两级设置财务机构，母公司、子公司执行统一的会计制度，明确财务权限和收益分配方法，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重方向性问题的集权、即对所属各成员企业在所有重大问题的决策和审批实行必要集权，对子公司的具体财务活动和财务行为则可分权、强调结果控制，而非对其进行过程控制。

（二）企业集团财务管理机制的概念及其阐述

财务管理机制是指企业财务管理系统中的各个组成要素，在运动中相互联系，相互制约、相互作用的运动规律、以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、手段和实现途径的行为总和。

有效的财务管理机制是企业集团财务管理的必要条件，其构成一般如下：

1.激励机制

旨在集团内部建立的，以相互推动和促进财务管理活动正常、健康进行为主要目的的管理机制。该机制通常由物质激励、精神激励和信息激励组成。

2.约束机制

指按照有关政策、法规和条例，自觉规范集团财务行为，把提高集团经济利益和完成社会责任有效结合起来，通过利益约束、规范约束、责任约束和权力约束等方面建立的机制。

3.调节机制

指为理顺集团财务关系、消除集团管理障碍，企业集团通过运用组织调节、利益调节和公关调节等不同要素协调手段建立的机制。

4.风险机制

财务风险管理机制是指在企业集团财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系，是规避和降低企业集团财务风险的关键所在。

二、当前我国企业集团财务管理体制和机制存在的问题和原因分析

国有的企业集团绝大多数由政府主导、牵引和改制而成，大多没有按现代企业制度要求构建、完善其财务管理体制和管理机制，其相应管理制度、管理机制缺失、管控乏力，存在的主要问题如下：

（一）集团内部财权配置不适度，过分集权或分权

相当多的国有企业集团由于其特殊背景，应“指令性”政策而组建，没有建立科学的财务管理体制和机制，集权、分权不适度，过分集权或分权。两种极端做法，容易造成“一统就死、一放就乱”的局面，集团难以发挥其调控功能和发挥规模经济效应。

（二）财务管理体制和机制缺失，不能满足集团企业管控需要

集团的制度建设应与集团发展同步。但集团的决策者或高层管理人员往往只注重集权“人治”，即母子公司管理者及管理团队的搭建而忽略“法治”，即制度建设，尤其是集团整体财务管理体制和机制的构建。

（三）财务管理体制和机制僵化，不能随各发展战略的变化而变化

不同的发展阶段应构建和集团发展战略相适应的财务管理体制和管理机制。如果已有的财务管理模式和管理机制呆滞、僵化，既无法挖掘各子公司潜能、激活其内在活力，又阻碍了集团的发展壮大。

三、创新国有集团企业财务管理体制和管理机制

针对当前我国企业集团财务管理体制和管理机制存在的问题，本文试图提出以下完善思路：

（一）创新构建财务管理体制和管理机制，集权和分权相融合

1.审时度势，根据企业规模构建集权和分权适度的财务管理体制。小型企业集团普遍自身资金不足，缺少财务专家，对所属企业的财务专业管理能力较弱，所以应赋予下属子公司较多的财务决策权和管理权。中型企业集团拥有较多的经济资源和资金实力，应实行集中的财务管理体制。总部通过政策指导、产值指标、信息沟通和规范的报告程序，统一会计核算制度，管控、协调子公司的财务活动。大型企业集团虽资产、资源充足、资金实力雄厚，拥有足够的财务管理专家，但因各子公司所处区域分散、经营链条长、产品多元化等因素，应实行集权与分权相融合的的财务管理体制。

2.与时俱进，根据发展战略构建适宜的财务管理体制，克服僵化模式

发展战略差异必然要求不同的集权或分权的财务管理模式相适应，因此财务管理模式的选择应服务和服从其发展战略，并充分体现不同发展战略的财务战略思想。扩张型战略下，为鼓励下属子公司积极拓展市场，应赋予子公司足够的财务决策权和管理权，以使其尽快适应市场变化，适时根据总部总体战略做出战术决策调整。稳定型战略下，为了稳定盈利，母公司必然牢牢把握住集团内的投资权、融资权和所有子公司重大财务事项的决策权和审批权，而对子公司具体的资金运营效率的管理权下放。在防御型战略下，要根据不同的子公司对集团的盈利能力、稳定性和发展趋势等选择不同的管理模式。

3.因地制宜，根据集团管理文化和对管理理念构建相应的财务管理模式。使命感、价值观、经营理念和企业精神等文化如果能有效地横贯到边、纵贯到底，在集团形成上下一致、内外统一的集团文化，可以采用集权下的适度分权。这样既可以达成协同效应，又可激发子公司的积极性和创造性。反之，如果文化渗透不力，经营理念等存在较大差异，为强化集团调控功能和整体管控效率，则宜采取集权管理模式。

（二）创新集团的财务管理机制

1.创新财务管理组织体系

根据既定的财务管理体制，通过在集团内部合理配置财务组织要素，制定其适应的财务管理机制，以协调集团母公司和成员企业之间的财务活动和财务行为。

无论集团采取哪种财务管理体制，为保证财务管理体制和财务管理机制的和谐、统一，强化集团财务管理功能，必须改变以前“重会计核算、轻财务管理”的做法，集团内部应按照“统一管理、分级领导”的原则，实现财务管理和会计核算功能、机构分离，集团内母、子公司各自分设财务管理部和会计核算部，明确划分财务管理和会计核算的各自的职责权限；在现代企业制度下，为取得集团财务管理协同效应，尤其应强化其财务管理职能。

2.创新集团的财务约束机制

集团总部应从四个方面制定统一的财务管控体系并落实执行、从财权配置上约束子公司的财务行为：建立人力资源管控体系，明确人事任免程序及规范子公司的考核和激励机制；建立财务管理与审计体系，实现母公司对子公司的集中管理和贯彻责任追究制度；建立投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限职责划分和落实投资项目追踪问效制度；建立信息管控体系，集中处理财务危机公关及重大财务公关事项，统一公司对外整体形象。通过以上财务管控措施和手段，引导各成员公司的财务活动与集团的发展战略目标要求相匹配。

3.创新集团财务管理激励机制

激励机制首先应将物质激励与精神激励的相结合、产权激励与竞争激励相结合；其次，将绩效考评结果纳入集团财务管理激励机制中，依据绩效考评结果推动财务管理机制持续创新；最后，协调好财务管理激励机制与各成员企业、各制度之间的关系，确保财务管理激励机制的科学性、合理性、公正性。

4.集团财务管理协调机制创新

对于集团经营者来说，其兼具集团经营者和出资者于一身，承担着双重财务管理职能。

因此集团总部既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。需要结合自身的发展战略目标和财务战略目标构建高效的财务管理协调机制，之后运用财务管理协调机制协调各方关系，从而共同促进集团整体的协同、高效发展。

5.创新集团的财务控制机制

通过在集团层面及业务层面，全面建立有效的内部控制制度，完善的自我约束机制，对集团经营整体管控，横贯到边，纵贯到底，保证集团经营持续、健康。

6.创新集团财务管理风险防范机制

该机制的构建可着手于四个方面：第一，构建财务预警组织机制，明确财务管理风险预警规划职责，并处理基础性事务；第二，构建财务预警的信息收集、传递机制，为集团创新和执行财务管理风险防范机制提供理论依据；第三，构建财务风险分析与处理机制，由该机制履行重大风险的研究和分析职责；第四，构建财务风险责任机制，将风险管理责任落实到人。通过构建财务管理风险防范机制，将财务管理风险消除在萌芽阶段，为实现集团战略目标提供合理保证。

四、结束语

总而言之，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与管理机制与之配套，这是增强其财务管控能力、降低财务风险、优化集团资源配置能力的关键。但由于我国国有企业集团的独特背景，使其财务管理体制和机制的选择和构建上存在诸多问题。正确认识其问题，并在目前混合制改革实践中不断加以改进、完善，使之更好适应集团发展的需要，以确保企业集团持续、健康发展。

参考文献：

[1]肖劲辉.国有企业集团财务管理体制的现状分析及优化刍议[J].中国证券期货，2013（06）.

[2]范留香.对企业集团财务管理体制的探讨[J].企业研究，2013（2）：86-87.