小公司管理制度范文篇1

关键词存货中小企业管理制度

一、选题背景及意义

存货是归企业所有，可以为企业创造利润的物品，其中不仅含有已经完成生产的成品、还包括即将生产的产品和正在企业生产流程中的在产品。当今经济社会下，许多中小型企业在进行存货管理时大多采用仓库管理模式。企业由创立到发展，库存商品的规模也会不断扩大。但由于受公司规模的限制，一些中小企业的管理人员为降低经营总成本，都会降低在存货管理的资金投入，所以企业的存货管理系统都不是很完善，甚至导致公司在整体管理时出现越来越多的问题。如果这种状态持续下去，失效的存货管理状态可能导致企业资产的流动性愈发降低，长此以往，企业背负了不合理的成本，生存也将越来越困难。

二、中小企业存货管理存在的问题

（一）存货积压严重

对于中小企业来说，由于其现金及现金等价物的规模不大，所以存货占用了大量流动资金。然而，很多公司却为了眼前的利润，为追求当前的成本最低而疏于对存货的管理，所以在采购以及储存方面都没有健全有效的管理，所以很可能导致采购、存储与生产三者之间不能有效的平衡，大量物积压，存货周转率水平一直很低。如果一直处于这种状态，则存货的总成本会大大增加，企业在未来的生产经营活动与寻求扩张机会时也会面临很大的压力。

（二）企业存货管理制度的不完善

然而，很多中小企业的管理人员，因为其知识的掌握程度较低，专业能力水平不达标，所以使其在工作中意识不到公司存货管理制度的缺陷，在管理中更多的是依靠过往经验和自身的判断，也就无法提出存货管理制度的改进建议与意见。所以，这也在很大程度上影响了存货管理制度能够全面的实施。

（三）存货管理信息化程度低

我国中小企业如今存在的存货管理制度都是比较传统的，而在信息化的时代，则显得缺乏先进的科学技术方法，信息化管理程度仍然很低。由于中小企业的业务规模并不是很大，公司可能不注重信息化的引用而更多地采用手工记账的形式，但这种情况下公司不能迅速获得当前企业的存货状态，可能导致公司在进行管理与核算时出现滞后状况，对其真实性与准确性都造成不利影响。这种传统的管理制度，在长远来讲将会影响公司的经营效率，降低市场竞争能力。当前建立了存货管理信息系统的公司，可能由于运用时间短暂，公司中缺乏相关专业的人员进行测试与调控，则容易造成信息系统缺乏稳定的控制，最终导致存货管理的混乱。

三、中小企业存货管理的解决对策

（一）建立健全企业存货管理制度

存货管理制度的建立与健全与企业的经营战略，销售生产环节，财务管理制度等其他环节都有着密不可分的关联。所以，公司应制定严格的采购制度，依据公司的交易数量与制造规模采购；在将原材料分配到生产线上时，应尽量做到以交易数量为基准，保证原材料不会过度或过少的分配到生产线上。同时，公司也应建立健全相关的内部审计制度，保证公司的其他相关制度能够有效地执行。在建立完整的内审部门比较困难时，可组成相关的审计小组。内审小组在审计时可以在审核公司财务数据时确定公司的购买价格的合理性，以及原材料的质量与数量的准确性，这样可以在一定程度上规避了多个岗位由一人承担而造成的舞弊现象给公司带来的不必要的损失。

（二）提高存货管理人员的综合素质

即使企业建立了相应的存货管理制度，中小企业管理人员管理意识的普遍缺乏也可能导致制度不能有效的执行。一般来说，在中小型公司里，管理层专业知识水平相对较低，这会直接导致了企业在制度执行与未来规划方面效率的下降，对公司以后的经营发展都有一些不利影响。所以，对于基层员工，公司要注重对其进行定期的职能培训，提高员工的基本职业素质水平。同时能够有针对性地对公司存货管理部门的有关员工，和与该职能相关的其他员工，如采购人员等进行专业的内部存货管理控制方面的培训，同时对职工的技能学习情况进行考评。对于管理层人员，公司也应注重对其管理职能的培养，采用更严格的竞争上岗制度，提升公司整个管理层的管理水平。

（三）提升存货管理的信息化观念

由于中小企业在信息化观念的淡薄，导致了公司的存货管理制度不能达到现代化管理水平的要求，所以公司应该建立健全企业的信息化核算体系。公司在建立体系的同时提高职工的信息化思想，让职工改变信息化的核算体系只是一种办公软件的固定思维，而是更深入理解其管理的职能，将其视为高效的管理工具，更好地运用到公司的存货管理制度中。例如，使用ERP系统，不仅能够自动盘点公司的存货，降低了盘点的费用，同时还能够实时监管仓库货物存储的动态，避免了不同环节中出现的信息不匹配的问题。对于推行高效的信息系统，只有管理者对职工普及这种思想，才能在员工之中产生共鸣，使其能够自愿的使用。

（作者单位为首都经济贸易大学）

参考文献

[1]谭庆云，王妍.中小企业存货管理问题[J].中外企业家，2016（03）：100-101+106.

小公司管理制度范文篇2

先看2个例子

第一个例子:跟两个朋友合伙开了家小网络公司，一开始没有太多资金，每个人的水平也不一样，公司业务跟技术又互相关联，都是股东而且还都在公司上班，还要把工资发的公平，薪金制度如何制定，这既是股东又是员工的该如何管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢

大家看法:

1从一个律师的角度，我认为有一个问题要非常清楚地同各个股东约定：

各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。

简单说，每个股东依据出资可以享受股东的相应权利，这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工，依据其在公司中的岗位，一定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准。这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。

很多小公司开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东，凭什么你要多拿？然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最重要的。

因为是律师，所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助，联系方式在资料里有。

其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。

第二个例子:小企业应该怎样管理我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。

公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。

1。第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。所有这些都在这个车间加工。有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是:冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。问题：都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了员工的积极性。

2。第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工。从第1个车间领骨架，加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间环节，我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。

3。第3车间组装车间，负责组装方向盘，及其他组装件。问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。

大家看法:

1在大多数的小企业是普遍存在的.我们公司也是.我想我也没能力回答好你的问题.但我可以给你提几个建议:

(1)关于制定个人产量.可以举行个劳动技能大赛,根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额,当然，一定要制定得合理,不能过低,也不能太高.把握住度.

(2)关于东西的乱摆放.其实这是个大问题,一是直接影响公司形象,二是很容易造成零件误用,造成生产事故,其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态,怠工浪费原材料等.其实现场管理是个大问题,日本的5S现场管理法你可以学习一下.

(3)关于零件的存储领用摆置最好你亲自到车间深入一下,发现问题所在,然后想办法解决,可听取老员工老师傅或者你认为合理的建议.

(4)关于生产的零件半成品成品在各工序流通时,你可以设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题,然后签字领用,若发现问题,则注明,根据情况拒领或部分领用.

其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的.相信你通过实际工作,会做得很好.

我觉得你上任后首要工作应该是:

(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免

(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度

(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)

(4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.

2雀虽小五脏俱全,不论企业大小,基本管理方法大同小异.既是管全面,必须要了解:原料(储备质量后期预测);设备(检修运转);动力(风水电气);安全;大致的成本构成;资金运转状况;熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之,你要当一个没有副厂长的正厂长.真是个锻炼的好机会.

既然是领导,就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的,有恩威并施型的,则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.

顺便说一句,既然老板让你管,你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).

按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难,既然把你放在这儿,祝你成功.

3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，

对于第一个车间杂乱现象，首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5S管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的输入和输出，职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。

小企业如何考核员工业绩？

小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。

适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。

独特的绩效考核特征

相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。

这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。

小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。

小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。

小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则.